تقييم أداء الموظفين باستخدام عملية التسلسل الهرمي التحليلية (-2 2)

وتأتي المرحلة الثانية وهي تقييم الأفراد (أو البدائل) بشكل ثنائي مقابل كل واحد من العناصر الأربعة. فلو افترضنا أن لديك ثلاثة موظفين تحتاج أن تقيم أداءهم (نفترض أن اسماءهم عفراء، وأحمد، وفرحان)، فإنك تحتاج إلى مقارنة كل اثنين منهم إزاء كل عنصر. فتقارن عفراء وأحمد بالنسبة لعنصر الانضباط وكذا بقية العناصر. ثم عفراء وفرحان، وأخيرا أحمد وفرحان، بطريقة مماثلة لما عملناه في تقييم العناصر نفسها. ولنفترض أنك في المحصلة النهائية حصلت على الأوزان التالية: الانضباط: عفراء 0.5، وأحمد 0.3، وفرحان 0.2. وبالنسبة للمرونة في التصرف: 0.3، 0.4، 0.3 على التوالي، ومرونة المهارة: 0.4، 0.2، 0.4. أما القدرة القيادية فالأوزان: 0.4، 0.5، 0.1، على التوالي.
الآن ما علينا سوى التعويض في معادلة المنفعة السابقة لكل شخص؛ لاستخراج القيمة النهائية لأدائه:
عفراء = 0.5 * 0.2 + 0.3 * 0.3 + 0.4 * 0.1 + 0.4 * 0.4 = 0.39
أحمد = 0.3 * 0.2 + 0.4 * 0.3 + 0.2 * 0.1 + 0.5 * 0.4 = 0.40
فرحان = 0.2 * 0.2 + 0.3 * 0.3 + 0.4 * 0.1 + 0.1 * 0.4 = 0.21
وبذلك يتضح أن الموظف أحمد يأتي في المقدمة في تقييم الأداء، تليه عفراء بفارق بسيط، ثم فرحان بفارق أكبر. بالإضافة إلى ذلك، فالمقيِّم يعرف أداء كل منهم في كل عنصر من عناصر التقييم.
وهناك مؤشر مهم في هذه المنهجية يقيس نسبة عدم الثبات في المقارنات الثنائية، ويساعد المقيِّم على الانتباه لذلك. فلو قلت إن العنصرين "أ" و "ب" متساويان في الأهمية أو القيمة، بينما العنصر "ج" يمتلك نصف أهمية العنصر "أ"، ورُبع أهمية العنصر "ب"، فإن مؤشر عدم الثبات لديك قد تجاوز الصفر (درجة الصفر هي دليل الثبات المثالي في التقييم المقارن)، وربما احتاج المقيِّم إلى مراجعة تقاييمه للاطمئنان على حكمه.
وهناك برنامج حاسوبي مشهور يسمى إكسبرت تشويس (Expert Choice) يطبق هذه المنهجية، ويمكِّن المقيِّم من استخدامها بيسر وسهولة دون الحاجة للدخول في التفاصيل الإحصائية. بالإضافة إلى ذلك، فإن البرنامج يمكِّن من القيام بالتقييم من خلال مجموعة من المقيِّمين في آن واحد.
وعملية التسلسل الهرمي التحليلية هي طريقة منهجية تصلح لِطيفٍ واسع من التطبيقات وليس فقط تقييم أداء الموظفين. حيث إنها تناسب الكثير من حالات صنع القرار في المسائل المتعددة المعايير، مثل اختيار البضاعة الأفضل أو الاستشاري الأمثل بين المتنافسين. وهذه الطريقة تنفع خاصة للمؤسسات التي تخطط لمكافأة المتميزين من موظفيها.
ولو نظرنا إلى تقييم الأداء في المؤسسات الحكومية والتي تحكمها نظم وزارة الخدمة المدنية، نجد أن منهج التقييم الفردي المطلق هو المتبع. وبغض النظر عن مناسبته، فإن النتائج المترتبة عليه تكاد تكون معدومة. فأثره في الترقيات محدود. ولا نكاد نرى أي أثر له في التواصل مع الموظفين أو تحفيزهم أو تدريبهم أو بناء خططهم الوظيفية.
بالإضافة إلى ذلك، فإن طبيعة المجتمع لدينا وتغليبه للمجاملات وتجنب مواجهة الحقائق، قد قاد إلى غياب جزء كبير من الموضوعية في التقييم. حيث نرى في الغالب ترددا من المقيِّمين تجاه انتقاد أداء مرؤوسيهم، ما أدى بشكل كبير إلى تضخم هائل في درجات التقييم. وبالنتيجة، أسفر ذلك عن عبثية نظام التقييم ككل. ولعلنا في اتباع منهج المقارنة في التقييم نساهم في تصحيح هذا الوضع، حيث يجبر المقيِّم بطريقة منهجية على مقارنة مرؤوسيه في التقييم وترتيبهم من الأفضل إلى الأسوأ، من أجل استخدام تلك المعلومات في تحسين الأداء والتدريب ومكافأة المتميزين. ومن نافل القول، ان التقييم يجب أن يكون مستمرا حتى ولو كان التقييم الرسمي مرة كل عام. كما يجب أن يغطي التقييم أداء الموظف خلال فترة التقييم كلها، ولا يكون مبنيا فقط على أدائه خلال آخر أسبوعين أو ثلاثة من إجراء التقييم. ولا بد أن يحاط الموظف علما بتقييمه ونقاط الضعف لديه.
ومن أجل الاستفادة القصوى من تطبيق هذه المنهجية، فلا بد من الانتباه لسلبياتها، حيث انها تساعد على خلق جو تنافسي شديد بشكلٍ قد لا يكون صحيا. كما قد تقلل من التعاون والعمل الجماعي، ما قد يؤثر سلبا في معنويات الموظفين.
ولكن ايجابيات هذه الطريقة تفوق سلبياتها، فمن المعتقد أن استخدام منهجية التسلسل الهرمي التحليلية في التقييم يزيد من مستوى صحة التقييم ومستوى العدل فيه، مقارنة بالطرق الأخرى. ويوفر تغذية راجعة مفيدة لتحسين أداء المنشأة في مجالات كثيرة. وتساعد هذه المنهجية كذلك على خلق بيئة عمل متميزة والمحافظة عليها وتطويرها. كما أن هذه الطريقة لا تلائم فقط تقييم أداء الأفراد، ولكنها تصلح أيضاً لتقييم أداء الفِرق والوحدات والأقسام داخل الشركة.
وأخيرا، متى نرى المؤسسات الحكومية على الأقل تتبنى منهجية في تقييم أداء الموظفين قريبة من هذه المنهجية، من أجل النهوض بالأداء، مع توفير الأدوات والصلاحيات لمكافأة المتميزين وخلق بيئة عمل منتجة وصحية؟ ومتى يستخدم التقييم المنهجي وليس الاعتباطي في اتخاذ قرارات إصلاحية تتعلق بسياسة التطوير والتدريب، والزيادة في الراتب، والترقية، والمكافأة، والنقل، وإنهاء العمل، وما إلى ذلك من إجراءات تصب في مصلحة الموظف والعمل؟