يتطرق كتاب "القائد الافتراضي" لمؤلفته سارة بنت عبدالله بن عبدالعزيز الغدير لمصطلح القيادة الافتراضية، الذي جاء نتيجة للتوسع الكبير في قطاع الأعمال، وتعدد فروع المؤسسة الواحدة، وانتشارها على مواقع جغرافية متعددة ربما يقع بعضها خارج حدود الدولة الأصل، هذا الحال الجديد أدّى إلى ظهور مفاهيم جديدة تساعد على احتواء هذا التوسع، ومتابعة أداء المؤسسة، ومستوى كفاءة منسوبيها. ولذلك فإن القيادة الافتراضية صارت مطلباً رئيساً في المنظمات الحديثة، وإذا لم يتوفر القائد الافتراضي الكفء فإن نجاح المنظمة واستمرارها يصبح أمراً مشكوكاً فيه. ويعرض الكتاب لمفهوم القيادة الافتراضية، يصحبه عرضٌ لنموذج سمي "نموذج سارة للقيادة الافتراضية"، وهذا النموذج قد تم اختباره تطبيقياً على عدد من المنظمات فكانت نتائجه متميزة ودقيقة. وكرست الأدبيات الأجنبية مطلع التسعينات دراساتها حول مفهوم العمل الافتراضي، الذي يقوم أعضاؤه على العمل معا، دون الحاجة إلى اللقاء وجها لوجه، ويتم التفاعل بينهم من خلال شبكة اتصالات: (البريد الإلكتروني – الرسائل الفورية – الهاتف – الفيديو – ...إلى غير ذلك) من أجل إنجاز المهام. وفي المملكة العربية السعودية ظهر أسلوب العمل الافتراضي بكل وضوح من خلال طريقة عمل المرأة مع الرجل على سبيل المثال، وأساليب تعاملاتها، ووسائل دمجها في الحياة النشطة، بحيث يمكن اعتبار المملكة رائدة في هذا المجال، من خلال خلق بيئة افتراضية لمختلف أنشطة النساء. ولم يحظ موضوع القيادة الافتراضية بالدراسة من قبل الباحثين العرب، لذا تكمن أهمية موضوع الكتاب في كونه يسلط الضوء على مفهوم القيادة الافتراضية ويواكب التوجه العالمي في دراسة هذا النمط القيادي "المسكوت عنه" والمساهمة في تحسين بيئة العمل الافتراضي وقد تكون نقطة انطلاق لمشاريع بحثية أخرى ذات علاقة بمجالات طبية وعسكرية وتعليمية وقطاعات الأعمال الأخرى، وفرصة لتوثيق تجربة المملكة العربية السعودية في مجال القيادة الافتراضية، ووضع نموذج يرشد القادة الافتراضيين في المملكة بعيدا عن الاعتماد على الاجتهادات الشخصية.
تعريف القيادة من أقدم التعاريف للقيادة، وأكثرها شمولا أنها القدرة على التأثير وتحفيز الآخرين للعمل بعضهم مع بعض من أجل تحقيق أهداف المنظمة. والقائد الافتراضي هو القائد الذي يكون حاضرا، لكن ليس بخصائصه الفيزيائية، وإنما باعتباره يمارس أساليب القيادة من تأثير، وتحفيز، وتوجيه، وإشراف على موظفي المنظمة التي يعمل بها بالمفهوم الافتراضي، من خلال استخدام تقنيات التواصل الحديثة، وليس الآدمي بمفهومه المتجسد، فالقائد الافتراضي هو رمز يقود المنظمة سواء كان حقيقيا أو خياليا، هو قائد تم إنشاؤه عمدا من قبل المنظمة. أما القائد المباشر فهو عكس القائد الافتراضي فهو القائد الموجود بخصائصه الفيزيائية مع مجموعته التي يقودها، ويمارس أساليب القيادة بمفهومها التقليدي، من خلال التلقين المباشر للتوجيهات، والإشراف بالعين المجردة، والتفاعل الحيوي مع المرؤوسين بالشكل الآدمي الحقيقي؛ بحيث يكون قريبا منهم بصفة مستمرة.
الشخصية الافتراضية تتمتع الشخصية القيادية الافتراضية بصفات أغلبها هي ما نسقطها نحن عليها من خيالنا وما نتمنى أن تكون عليه هذه الشخصية من مزايا سواء سلبية أم إيجابية، لذلك لا يوجد ما يسمى ب "الانطباع الأول عند التعامل مع الشخصيات الافتراضية إلا فقط في حال ظهرت الشخصية على شكل لقاء مصور أو مسموع. سوف نتعرف في هذا الجزء على أنواع الشخصيات القيادية الافتراضية (الخيالية) و(الحقيقي)، وتنقسم الشخصية الافتراضية الحقيقية إلى نوعين هي (المعاصرة) و(التاريخية)، أما الشخصية القيادية الخيالية فتظل خيالية لا يعتريها عامل الوقت فلا تشيخ ولا يعرف لها ولادة ولا وفاة بحيث تولد عند وجود الهدف منها وتنتهي عندما تنتفي الحاجة إليها. ومهما كان نوع الشخصية القيادية سواء حقيقية أم افتراضية خيالية أم حقيقية: معاصرة أم تاريخية فجميعها تمتلك جاذبية خاصة تؤثر بها على الآخرين، كلٌ بحسب قناة التواصل المتاحة. وهناك يوجد أربع مفاتيح أساسية لخلق الجاذبية أو الانطباع الجيد لدى الجمهور وهي: استخدام أسلوب الفكاهة أثناء الحديث، فالدعابة لها تأثير كبير على الجمهور بحيث تخلق نوعا من التواصل ولفت الانتباه، وتكسر حاجز الدفاع الذي يضعه الجمهور، وبالتالي انتقال أسرع للمعلومات والتوجيهات، أما الدعابة التي تتمتع بقدر من انتقاص القائد لذاته فهي أداة يستخدمها لكي يظهر أنه إنسان معرض للهجوم كغيره، مما يزيد من شعبيته كشخصية محببة متواضعة. ومن فوائد الدعابة أنها تنقل الجمهور إلى حالة نفسية سعيدة مما يخلق ذكريات سعيدة ومريحة مرتبطة بالشخصية المتحدثة والعكس صحيح. أن يكون القائد التقليدي لائقا صحيا في مظهره ويرتدي ملابس لائقة حتى تزيد من نسبة الجاذبية لديه، فأي خلل في مظهره قد يشتت ذهن المتلقي بعيدا عن المعلومة والرسالة التي يريد إيصالها، وينطبق على ذلك توافق عمره مع المنصب الذي يشغله، بحيث لا يكون صغيرا جدا ولا كبيرا جدا حتى لا يستخف المتلقي أو يقلل من أهمية المعلومات والرسائل التي يحاول إيصالها. إلا أن هذه العوامل ليست بالأهمية العالية عند التعامل في الوضع الافتراضي التي لا تظهر فيه الصور والأشكال، كما أن أهم قضية حول جاذبية القائد هي أن يكون "صادقا" غير مزيف ولا منافق وغير متناقض في أفكاره ومبادئه حتى لا يفقد ثقة المتلقي. العمل الافتراضي تشهد المنظمات تطورا كبيرا ومستمرا في مجال التقنية الإلكترونية الحديثة، حتى وصل الأمر في بعض المنظمات إلى تقديم خدماتها بصورة تقنية دون الرجوع للعنصر البشري وهو ما يعرف ب"الأتمتة"، وذلك كله سعيا منها لخفض النفقات وزيادة الإنتاج وتحسين الجودة وتخفيف حدة تأثير العلاقات الإنسانية السلبية على بيئة العمل. ومع ظهور بعض الآثار السلبية لتلك الخدمات وأنها لا تصلح بصفة مطلقة لتأدية كافة الخدمات وإدراك متخذي القرار الحاجة إلى العنصر البشري (الآدمي) وأنه محور هام في حل المشاكل التي يواجهونها واتخاذ القرارات في الحالات والظروف غير المألوفة لدى برمجية الآلة، وبما أن مجمل الأعمال الإدارية وظروف الأعمال بشكل عام متغيرة باستمرار وتتطور بشكل سريع، وأن البقاء في أجواء المنافسة العالمية يقتضي العديد من الجهود الشخصية والإجراءات الفعالة في مجال الإنتاج، ظهر مفهوم "العمل عن بعد" لأنه يجمع ما بين استخدام التقنية الإلكترونية الحديثة وما تحمله من سرعة كبيرة في الاتصالات وانخفاض ملحوظ في الأخطاء والتكاليف، واستخدام العنصر البشري بما يحويه من عقل وإرادة ليواجه بهما أي صعوبات تعترض تحقيق أهدافه.
صور العمل عن بعد يتخذ العمل عن بعد العديد من الأشكال وذلك بحسب طبيعة العمل وظروف المنظمة بحيث تختار أحد هذه الأشكال: أ- العمل من المنزل: وهو بحسب تعريف منظمة العمل الدولية العمل الذي يؤديه شخص يشار إليه باسم العامل في المنزل أو في أماكن أخرى يختارونها مقابل أجر. ب- العمل في مكتب تابع لمقر العمل الأصلي: وهو العمل في مكتب يبعد جغرافيا عن مقر العمل الأصلي ويتم الاتصال بينهما باستخدام وسائل الاتصال الحديثة. ت- العامل المتنقل: وهو الموظف المتنقل أو المتجول الذي يتولى تأدية الكثير من الأعمال في أماكن متفرقة بما يجعله في حالة تنقل مستمر، ولسرعة إنجاز مهامه يكون في اتصال مباشر ودائم مع صاحب العمل أو المدير عن طريق وسائل الاتصالات الإلكترونية الحديثة، كما يستطيع الموظف أيضا التواصل مع العميل باستخدام هذه الوسائل كذلك. ويندرج تحت هذه المهن البائعون الجوالون أو بعض أصحاب المهن الحرة كالمهندسين المعماريين والمستشارين ومراسلي الإذاعة والتلفزيون. الامتيازات يتميز العمل عن بعد وهو أحد صور العمل الافتراضي بعدة مزايا ساهمت في انتشار هذا الأسلوب في منظمات الأعمال ومن أبرز تلك المزايا: 1 زيادة الإنتاج، ففي أميركا تضاعف الإنتاج في الفترة ما بين 1996 و1998 من متوسط سنوي 1% إلى 2% بفضل استخدام تكنولوجيا المعلومات واستحداث طرق جديدة في العمل. 2 حرية اختيار الموظفين، يعطي لصاحب العمل الحرية في اختيار الموظفين أيا كانت منطقة تواجدهم، وبالتالي يكون الاختيار لأسباب الجدارة والكفاءة. 3 تخفيف أعباء القيادة، فلا يحتاج القائد لاستخدام مهارات متنوعة لممارسة دوره القيادي في التأثير والتحفيز والرقابة حيث إن قنوات الاتصال تكون مقننة وموجهة (مغلقة).
أنواع التواصل أ- المقابلة العارضة: يستطيع الأفراد في الظروف التقليدية لقاء الفرد الآخر في العمل والتحدث معه، حتى ولو حاول الفرد الآخر التهرب فالطرف الأول يستطيع إيجاد طريقة لمواجهته. بينما لا يستطيع الأفراد في البيئة الافتراضية عمل ذلك فالطرف الآخر يستطيع ببساطة عدم الرد على الاتصال أو الرسالة. ب- قاعة الاجتماعات: قد لا تتسع قاعة الاجتماعات للأفراد الذين يريد القائد اللقاء بهم وتكاليف حجزها وتهيئتها قد تكون مكلفة، بينما لا يحتاج القائد الافتراضي إلى توفير كل ذلك بل يستطيع إدارة الاجتماعات مع موظفين من أماكن مختلفة حول العالم وبأعداد كبيرة من جهازه الشخصي فقط. ت- النقاشات: تكون النقاشات مجرد شفهية في حالة الوجود المكاني وتنتهي بمجرد خروج الأفراد من المكان، أما النقاش الافتراضي يكون مسجلا أو مكتوبا وبالتالي يمكن استرجاعه والرجوع إليه. ث- الهجوم على القائد: المجتمع المكاني يفرض على الحضور التحفظ والتحرج في الولاء والرأي، أما القائد في المجتمع الافتراضي يكون أكثر عرضة للانتقاد والهجوم والتمرد عنه في المجتمع المكاني وبذلك فإن الإدارة الافتراضية تتطلب من القائد أن يكون أكثر علما وفهما مما هو عليه في البيئة المكانية. العلاقة بين القائد والتابع توظيف القائد الافتراضي أصبح من أكثر أنماط القيادة شيوعا، والطلب عليه أكثر إلحاحا، والحاجة إليه في ازدياد بين منظمات العالم اليوم، لا سيما في المملكة العربية السعودية. وقد كان من أهم مظاهر ذلك التأثير تفعيل ما يسمى بالمنظمة الافتراضية التي تتخطى الحدود الجغرافية، والحواجز الزمنية، وتعمل بشكل منفصل، ولكن متكاتف، من خلال شبكة من الأفراد الذين يعملون في موقع مستقل. في الولاياتالمتحدة الأميركية على سبيل المثال يعمل نحو: 12 مليون موظف (وهم يمثلون: 9% من الموظفين) بشكل افتراضي 8 ساعات على الأقل كل أسبوع (إحصاءات مكتب العمل الأميركي 2002)، وتوجد نسب متشابهة لاستخدام تلك الأنماط من القيادة في بلدان شتى، فهناك أرقام قريبة منها تم رصدها من كندا (10% إحصاءات كندا) وفي المملكة المتحدة 8%، وأوضحت مجلة فورتن 2006 أن: 79 من أصل أفضل 100 شركة، تسمح لموظفيها بالعمل عن بعد ساعات لا تقل عن 20% من وقت العمل. ويتوقع تفعيل ما يزيد عن مليار ابتكار تكنولوجي جديد، جميعها مسخرة لدعم بيئة العمل الافتراضي، خلال الأعوام القليلة المقبلة. كما أن أسلوب العمل الذي يسمح لأفراده بأن يكونوا متباعدين جغرافيا يؤدي إلى زيادة الكفاءة التشغيلية وخفض التكاليف العامة للمنظمة، ويعد هذا السبب الأخير من أهم الأسباب التي تدفع العديد من المنظمات المهمة لتبني هذا الأسلوب، أدى اتباع هذا النمط من الأعمال إلى ظهور نموذج جديد للقيادة وهو ما يعرف بالقائد الافتراضي، ومن أجل الوصول إلى معرفة أكبر بالقائد الافتراضي لفريق العمل فإنه من الضروري فهم القضايا الأساسية المرتبطة حول هذا المفهوم، كما يسمح العمل الافتراضي لأعضاء الفريق بالمرونة والكفاءة مما يساعدهم للرقي بمستوى أدائهم وإنتاجيتهم من خلال استخدامهم الوسائل التقنية الحديثة كوسائل مساعدة كالهاتف والتلفزيون والبريد الإلكتروني وتطبيقات الجهاز الشخصي.
التحديات 1 صعوبة الرقابة، حيث إن بعد المسافة يضعف من عملية الإشراف فقد ينقاد العامل وراء رغباته الشخصية ويقوم بأعمال غير أخلاقية أو يضعف إنتاجه وسوف يؤثر ذلك بطبيعة الحال على القائد وأهداف المنظمة وسمعتها. كما وأن بعد القائد عن الموظفين قد يخلق لديهم الشعور بأن قدراتهم غير مرئية بشكل واضح للقائد ما يقلل من فرص حصولهم على ترقية أو مكافأة والخوف من المعاملة التعسفية. 2 عدم ملاءمة العمل عن بعد لجميع المهام، خصوصا تلك التي تتصف بخطورة وحساسية كبيرة مثل إجراء أعمال الصيانة الفنية والكهربائية والعمليات الجراحية عن بعد والتي بغض النظر عن تكاليفها المرتفعة يخشى انقطاع الاتصال بشكل مفاجئ خارج عن الإرادة مثلا وخطورة ذلك على حياة المريض، أما من وجهة نظر البعض فإن الإغراء الذي تقدمه تلك الأفكار من سهولة الاستعانة بأي طبيب واختصاصي حول العالم لإجراء العمليات من أي مكان دون عناء السفر وهدر وقت كل من الطبيب والمريض بسبب إجراءات السفر، يستحق الأمر عمل المزيد من الأبحاث لدراسة إمكانية تطبيق ذلك. 3 انخفاض روح الجماعة: حيث يشعر القائد أنه بعيد تماما عن المهام التنفيذية مما يشعره بأنه مجرد عالة ينحصر دوره في متابعة الحضور والانصراف وقراءة التقارير المعدة له، مما يتطلب ظهور قائد غير رسمي ويسمى في بعض الأدبيات ب"القائد البارز" ضمن فريق العمل الافتراضي يؤدي الدور الغائب عن القائد الرسمي من تشجيع وتحفيز ومتابعة بالعين المجردة وإعطاء الملاحظات الدقيقة خطوة بخطوة خلال تنفيذ المشاريع. 4 نفقات باهظة، إن العمل عن بعد يتطلب توظيف الأجهزة التقنية مثل الفاكس والحاسب الآلي والإنترنت والماسحة الضوئية والطابعات الملونة والهاتف وغيرها من الأجهزة بحسب الحاجة إليها، وبطبيعة الحال فإن لتلك الأجهزة مخصص استهلاك، وتتطلب شراء جديدا، بالإضافة إلى التكاليف الأخرى مثل الصيانة وإعادة تعبئة الحبر والورق والبطاريات واستهلاك الكهرباء، ناهيك عن توظيف فني مختص لإصلاح الأعطال فور حدوثها. أساليب القيادة بالبيئة الافتراضية 1 القيادة التحويلية، حيث يعد القائد التحويلي منذ سنوات النمط المعياري لأسلوب القيادة المثالي لتحفيز الموظفين لاتباع القائد، لعل ذلك يعود إلى أن أسلوب القائد التحويلي يلبي قيم الأتباع ويستشعر وجودهم، للقيادة التحويلية رؤية للمنظمة وتترجم تلك الرؤية إلى الأتباع مباشرة، للقيادة التحويلية أربعة مكونات تتضمن الجاذبية وأسلوب التأثير بالقدوة والتحفيز بالإلهام والتحفيز الذهني والعناية المركزة للفرد. 2 قيادة التوجيه، يوضح قادة التوجيه بوضوح وسائل تحقيق الأهداف والمعايير التي من خلالها يتم الحكم على الأداء كما يوضح للأتباع آلية الثواب والعقاب. 3 القائد المشارك ويقوم بتشجيع الأتباع للانضمام في عملية اتخاذ القرار لجميع أنشطة العمل اليومية، بحيث يستشير القائد الموظفين ويطلب آراءهم ويأخذها بمحمل الجد أثناء اتخاذه للقرارات، ويتميز أسلوب القيادة المشاركة بتعظيم دور الأتباع والمساواة ومشاركة السلطة بين القائد وأتباعه. 4 القيادة البارزة، وهم قادة أنشأتهم الظروف لكي يبرز دورهم في التوفيق بين الأتباع وتحفيزهم على العمل وتحقيق أهداف المنظمة، وينبع الحس بالمسؤولية لدى الفرد القيادي وسط مجموعة لا قائد لديهم، إن القيادة الناشئة نمط قيادي ينشأ ويتطور ببطء، كلما زادت مصداقية القائد الناشئ وقدرته على التفاعل مع المجموعة بنجاح كلما زاد مركزه ومكانته ليبرز من بين تلك المجموعة. الدور المهني تنشيط الفريق برؤية لكي تفوز كفريق أو كمنظمة يصعب على القائد أن يضم فريق العمل البعيد في عملية إنشاء أو تطوير لرؤية سائدة، يجدر أن يسأل القائد نفسه ما هو أهم اختراق بالنسبة له ثم جعلها الموجه الذي يدفع أفراد فريقه نحو خطة العمل. في حال تعذر القيام بذلك وجها لوجه على القائد أن يأخذ وقته مع فريقه ليحصل على ذلك ولو من خلال منتدى للعصف الذهني أو المحادثات الجماعية أو مكالمات الفيديو. إشراك الفريق في خطة عمل متينة وهذه تعتبر أصعب جانب من جوانب القيادة الافتراضية، فكل عضو من أعضاء الفريق يجدر أن يشعر بالارتباط التام بفريق العمل وبالقائد وأن يكون على دراية واضحة بما هو مطلوب منه وكيف سوف يتم قياس عمله والإطار الزمني لإنجاز المهام الموكلة إليه. التواصل مع الفريق يجدر على القائد الافتراضي أن يكون مواظبا على تحديد فترات متابعة لكي يبقى دائما على اتصال بالفريق، يجدر الحذر من الموظفين الذين يتمادون بالاستقلالية ويعتقدون أنهم بغير حاجة للتوجيه بحيث يسمحون لتلك المسافات أن تكبر.
الاحتفال بالنجاح عند تحقيق الأهداف الموضحة في خطة العمل يجدر على القائد الافتراضي تمييز الفريق ومن ثم إبلاغ مشرفه المباشر بآخر المستجدات والتأكد من إعطاء أعضاء الفريق الظهور المناسب. بناء هوية الفريق يجدر على القائد جدولة اجتماعات دورية لمناقشة ومراجعة مواضيع ذات علاقة مع أعضاء الفريق وتلمس قدراتهم من خلال الأفكار التي يقدمونها، ومن ثم تشجيعهم لتطوير تلك الأفكار المفيدة.
