20- 70 -10

بالتأكيد لا يختلف اثنان على أن «جاك ويلش» يكاد يكون أشهر قائد لشركة أمريكية ضخمة، فهو من ضاعف القيمة السوقية ل»جنرال إلكتريك» أربعة آلاف ضعف! وهو من رفع أرباحها من 1.5 مليار دولار إلى 14 مليار دولار عام 2000م حينما ترجل عنها! لكن الاختلاف يحدث حين البحث في استراتيجية تعامله مع الموارد البشرية، وأنه بقدر نجاحه الأسطوري لمصلحة حملة الأسهم بقدر ما أظهر الوجه البشع للرأسمالية الأنانية.
من رحم طفولة شاقة استطاع أن ينهي «ويلش» دراسته الجامعية في الهندسة الكيميائية ثم الماجستير والدكتوراه، ليقوده القدر نحو العمل في أحد مختبرات «جنرال إلكتريك»، التي رغم أن مساره الوظيفي انتهى فجأة؛ بسبب انفجار مصنع كان يديره، إلا أنه عاد من جديد للشركة، وصعد بسرعة نحو أن يكون نائب الرئيس لقطاع البلاستيك، وخلال اثني عشر سنة من التنقل في النجاحات، استطاع أن يتقلد منصب الرئيس التنفيذي للشركة عابرة القارات وهو لم يبلغ 45 عاماً، ليعمل على الفور على تفكيك الهياكل الإدارية المعقدة، ويتبنى نموذجاً بسيطاً واندماجياً، كتقليص أعداد المديرين ورؤساء القطاعات، ما سرّع وحسّن الاتصال الداخلي، وجعل المنتجات تطور وتطرح بصورة أسرع.
اعتمد «ويلش» على أربع سمات قيادية، فهو يرى أن القائد لا بد أن يمتلك الطاقة، وأن يحفز الموظفين، وأن يتسم بالحسم، وأن يكون قادراً على التنفيذ، ولكي ينجز ذلك عمل على تركيز أعمال الشركة، فخفض عدد مجالات نشاطاتها من 350 إلى 12 مجالاً فقط! واستهدف تسريح ثلث القوى العاملة التي كانت تفوق الأربعمائة ألف موظف!
ابتدع كثيرا من المبادرات والخطط، مثل مبادرة «وورك أوت» لجمع الأفكار ومناقشتها، لكن أهم ما عرف به كان سياسة «التقييم والتسريح»، التي اشتهرت باسم: (20-70-10)؛ إذ كان «ويلش» يضغط على المديرين ليقوموا بتسريح 10 في المئة من الموظفين، وهم الحاصلون على أقل تقييم أداء مقارنة بزملائهم، وإغداق المكافآت وخيارات الأسهم على أعلى 20 في المئة من الموظفين، وحث الطبقة المتوسطة المتبقية التي تمثل 70 في المئة على حرق الأرض والسهر ليل نهار للحاق بركب النخبة، أو السقوط في درك الطبقة الدنيا، الذي يعني الفصل من الشركة، ولك أن تتخيل أن «ويلش» استطاع خلال سنوات معدودة التخلص من 140 ألف موظف.
أفضل المتفائلين يرى أن فصل ذوي التقييمات المتدنية يزيد من تنافسية المتبقين ويرفع إنتاجيتهم؛ بسبب خوفهم أن يكونوا هم التالين، ناهيك عن أن فصل الموظف نفسه يجعله يعيد النظر في إنتاجيته والتزام، وأن يحسن منهما في عمله الثاني خوفاً من تكرار فقد وظيفته من جديد.
غير أن المأساة هنا أنه حول بقية الموظفين على كل المستويات الإدارية إلى آلات ميكانيكية لا تتوقف عن العمل، ومتى ما توقفت استُبدِلت بها غيرها! ما يضع الجميع تحت الضغط المتواصل، الذي قد يؤدي إلى التلاعب بمؤشرات الأداء، وإفساد روح الولاء للمنظمة؛ للبقاء وليس الإنتاجية، ولكن تبقى تجربة «ويلش» إحدى أهم قصص النجاح الإدارية المليئة بالدروس والعبر.
Your browser does not support the video tag.