فشل التخطيط الاستراتيجي

أرجو ألا يحبطك العنوان أو يقلل من حماستك أو حتى يجهض أفكارك الإيجابية تجاه كل ما يرتبط بمفهوم الاستراتيجية، أن القدرة على التعامل مع مستقبل غامض وغير مؤكد الحدوث قد تبقى محدودة، بخاصة في ضوء التطور المعرفي والتقني المتسارع، وللمعلومية تظهر أحدث إحصائية عن التخطيط الاستراتيجي أن 97 في المئة من الشركات لديها استراتيجية، و50 في المئة لديهم نجاح نسبي في تحقيق هذه الاستراتيجيات و30 في المئة لديهم نجاح مميز في تنفيذ الاستراتيجيات، وعلى رغم هذه الانتقادات لكن يبقى التخطيط الاستراتيجي أداة معالجة فعالة تُعين القيادات المؤسسية على تحريك المؤسسة إلى الأمام وتحسين نوعية خدماتها، كما يساعد التخطيط الاستراتيجي في تحسين وتطوير بيئة العمل، ما يزيد من استجابة المؤسسة لأفكار التطوير، والإدارة الاستراتيجية بخططها وبرامجها ومفاهيمها واقع مهم وضروري، تمليه علينا طبيعة العصر الدائمة التغيير، ويجب ألا ينظر للتخطيط الاستراتيجي بأنه ضمان للنجاح المستقبلي لوحده فقط، فهناك العديد من المحددات والقيود التي تحول من دون نجاحه الكلي في المنظمات، منها:
1- يعتبر التحليل البيئي للعوامل الداخلية والخارجية أهم مدخلات مرحلة صياغة استراتيجيات المؤسسة. عليه، فإن ضعف هذا التحليل يؤدي عادة إلى سياسات غير فاعلة وعقيمة، إضافة إلى تخبط في الأداء التشغيلي بالمؤسسة، وينتج ضعف التحليل عادة مما يلي:
أ- قلة المعلومات المتوافرة عن العوامل الداخلية والخارجية.
ب- ‌قلة خبرة من يقوم بالتحليل.
ت- ‌القصور في قراءة المعلومات بطريقة ذكية.
2- إن نجاح الخطط الاستراتيجية بالمؤسسة يقوم بشكل كبير على وجود نموذج محدد للإدارة الاستراتيجية بها والذي يحدد بوضوح العلاقة بين الأهداف الاستراتيجية وأدوات تنفيذها. أي يوضح العلاقة بين التخطيط الاستراتيجي والتشغيلي.
3- يعتبر عدم التزام الإدارة العليا بمتابعة تنفيذ الأهداف الاستراتيجية أحد المهددات الأساس لها.
4- قصور أدوات المتابعة والتقويم أو ضعفها تعتبر مهدداً للأداء الاستراتيجي بالمؤسسة.
5- بعض المؤسسات نتيجة لموروثاتها وخبراتها المتراكمة لديها الميل إلى النمو إلى الداخل، بدلاً من النمو إلى الخارج.
6- يجب أيضاً ألا ننسى الجانب السلوكي – النفسي للأفراد الذين يعملون بالمؤسسة التي تود أن تنتهج منهجاً استراتيجياً، وبالنظر إلى ما ذكر في هذا السياق، فإن نوعاً من أنواع مقاومة التغيير ينشأ ليعيق تقدم تنفيذ الخطط الاستراتيجية. ولأن الواقع يثبت أن التخطيط الاستراتيجي يمكن المنظمات من الاستفادة من الموارد البشرية والمادية على نحو أكثر فعالية، ويساعد في ترتيب أولويات الإنفاق بناءً على الأثر الذي ستتركه على تحسين جودة الخدمة، وبعد اختيار الطريقة الأفضل للتخطيط الاستراتيجي، وهنا ننصح بأسلوب «فايفر» للتخطيط الاستراتيجي الحديث واستخدام أسلوب سوات في التخطيط التشغيلي.
نجد أن هناك عوامل مساعدة على نجاح الخطة الاستراتيجية - بمشيئة الله - منها التالي:
- لا توجد منظمة تعمل في ظل بيئة ثابتة كما ذكرنا، فمن المهم أن تستوعب الخطة أبرز المتغيرات الخارجية المحيطة بالمنظمة، وتكون قادرة على الاستجابة لحاجات المجتمع المتجددة.
- أن يشارك في وضع الخطة الاستراتيجية بمراحل إعدادها المختلفة معظم أعضاء المنظمة، ابتداء من مجلس الإدارة والإدارة التنفيذية والإشرافية وبقية الموظفين، ومن المهم أيضاً أن يشارك ممثلون من الأطراف ذات العلاقة مع المنظمة كالممولين والموردين والمؤسسات الحكومية والمستفيدين من خدمات المنظمة وبرامجها.
- تكوين فريق عمل للتخطيط الاستراتيجي، يرأسه من يجيد التخطيط الاستراتيجي، ويعرف أنواع الخطط وطريقة كتابتها وأعضائه من 5 إلى 7، وننصح بأن يشمل الفريق: (التسويق، والموارد البشرية، والتقنيات، المالية، وأعضاء ممن يجيدون عمل المنظمة)، كما يتولى فريق العمل القيام بأعمال التخطيط الاستراتيجي بمراحله المختلفة، وتعمل على استقصاء وجمع الآراء من جميع الأطراف ذات العلاقة.
- الاستفادة من أفضل الممارسات باستخدام أدوات المقارنة المرجعية، وعلى رغم أن لكل منظمة طبيعتها ومتغيراتها الخاصة بها، ولكن وجود المنافسين أمر صحي للمقارنة عند بناء الخطة الاستراتيجية.
- وجود أولويات واضحة وخطة فعالة للتنفيذ، فالرؤية والرسالة والأهداف الاستراتيجية غير كافية، إذا لم تقرن بخطة واضحة وواقعية للتنفيذ، بحيث يمكننا تحويل الاستراتيجية إلى واقع ملموس لدى جميع الأطراف ذات العلاقة مع المنظمة، وهنا ننصح بتطبيق بطاقة الأداء المتوازن.
- المراجعة الدورية أو التغذية الراجعة والتحسين المستمر تعتبران من العوامل الأساسية في نجاح الخطة الاستراتيجية، بما يخدم أهداف المنظمة الاستراتيجية، ويعزز معدلات الأداء المستهدفة في الخطة.
- الصبر على التنفيذ، فكثير من المنظمات تبدأ بحماسة بعد الانتهاء من التخطيط الاستراتيجي، ولكن سرعان ما يعتريها الفتور عند مواجهة المخاطر والعقبات المعيقة لتنفيذ الخطة الاستراتيجية.
- الالتزام بالتغيير، فإن لم يكن هناك التزام حقيقي فعال من مجلس الإدارة وكبار التنفيذيين والموظفين بالتغيير والوعي بأهميته.
أتمنى لجميع منظماتنا الخليجية التميز بخططها الاستراتيجية وتطبيقيها في شكل يعكس رؤيتها.
رئيس العلاقات العامة والاتصال الخارجي في هيئة الربط الكهربائي الخليجية
alfadala@gccsg.org