وجهة نظر إقتصادية - استراتيجيات التنفيذ الناجحة للمؤسسات

تشير بحوث عالمية الى أن فشل المشاريع الاقتصادية في الغالب، يكمن في عدم كفاءة عمليات الأداء من قبل المديرين التنفيذيّين. فلنجاح استراتيجية تنفيذ القرارات، هناك عناصر أربعة يجب التنسيق بينها في شكل محكم هي: صلاحيات أصحاب القرار، المعلومات المطلوبة، الحوافز، والهيكل التنظيمي للمؤسسة.
ولتحسين نوعية الأداء تتجه جهود المديرين التنفيذيين عادة إلى إحداث تغييرات هيكلية، من خلال تقليص بعض المستويات الإدارية لمصلحة توسيع دائرة السيطرة وخفض التكاليف الإدارية في المدى القصير. في هذه الحالة تتصدّى الإدارة للأعراض المسببة للأداء المتدنّي بتركيزها على ميكانيكية تنفيذ العمل بدلاً من البحث عن الأسباب التي أوجبت انخفاض الأداء. ونجد أن الاقتصار على هذا النوع من المعالجات فقط، يعيد المشكلة على ما كانت عليه بعد فترة وجيزة عند التوسع مرة أخرى في دائرة المستويات الإدارية وتعدد تداخل صلاحياتها.
إن اتجاه جهود المديرين التنفيذيين نحو إعادة الهيكلة التنظيمية والإدارية للمؤسسة، ووضع المعايير اللازمة لذلك، يعتبر عنصراً مهماً في مسار تحسين الأداء، إلا أنه ليس ركناً أساسياً يعمل وحده. فمن العوامل الرئيسة المكمّلة لنجاح العمليات التنفيذية، وضوح مهمات المديرين التنفيذيين وصلاحياتهم. إذ تبين أن معظمهم يعاني من عدم الفهم الصحيح للأدوار والصلاحيات وبالتالي حدود دائرة القرارات العائدة لكل منهم. وتقل أهمية هذا العامل في المؤسسات الصغيرة نظراً لمحدودية الأنشطة ومعرفة الجميع بما يدور.
في المؤسسات ذات الأحجام الكبيرة يعتبر ذلك غاية في الأهمية، بخاصة عند توسّع هياكلها التنظيمية وأنشطتها أفقياً وعمودياً، إذ يدفع ذلك إلى تنافس وتقاطع وتضارب بين قرارات المديرين التنفيذيين للمؤسسة. أما العامل الحاسم الآخر في عملية الأداء التنفيذي الناجح، فهو توفير المعلومات الدقيقة عن الظروف التنافسية والممارسات التجارية السائدة في السوق المعنية أو الأسواق الموازية سلعياً وجغرافياً أو الاثنين معاً. فتوفير قاعدة المعلومات التفصيلية الدقيقة وكيفية تصنيفها والربط بينها وتحليلها علمياً، تساعد المديرين التنفيذيين في التركيز على الشؤون ذات العلاقة وتطوير آليات العمل الداخلية للمؤسسة.
ومن العوامل الرئيسية أيضاً المؤثرة في الأداء التنفيذي الكفوء، التصميم الصحيح للعلاقة بين نوعية عمل الموظفين ومستوى أدائهم من جهة، وبين المكافآت المحددة لهم من جهة أخرى. إذ يقع على عاتق المديرين التنفيذيين، تحديد نوعية العمل الفردي والجماعي المناط في ضوء القابليات الفعلية للعاملين وربط أدائهم المعياري بمكافآت معيارية يتحقق عندها نظام حوافز متوازن على مستوى المنظمة. وتحقيق ذلك يؤدي في النهاية إلى إحكام ربط الأقسام التنفيذية الفاعلة وتطوير القدرات الشاملة للمشروع.
لذا قد يكون من الصائب جداً إبقاء المديرين التنفيذيين في مواقعهم حتى بعد ترقيتهم، بعد إقرارهم التغييرات الهيكلية المطلوبة والحوافز المعيارية المرغوبة من أجل متابعة المبادرات التي اعتمدت من قبلهم وتقويمها. فتغييرهم المدر في شكل دوري وقبل معرفة محصّلة قراراتهم، يدفع المديرين الجدد الى التركيز مرة أخرى على الوسائل التي يتاح بها السيطرة على التكاليف وتعظيم الأرباح من دون الالتفات إلى مصلحة المستهلكين من زبائنهم، ورغباتهم في المدى القصير والبعيد. فتصاعد درجة المنافسة بين المؤسسات في دائرة الإنتاج الواحد، يدفع بزيادة شكوك المستهلكين تجاه تلك المؤسسات وسلعها ويجعل العلاقة بين الاثنين غير متميزة، تحكمها الظروف الطارئة والمصالح الآنية المفروضة.
إن العناصر الأربعة المتاحة للمديرين التنفيذيين في عملية تحسين الأداء التنفيذي مهام أصحاب القرار وصلاحياتهم، المعلومات، إعادة الهيكلة وتنظيم الحوافز تعتبر عناصر مترابطة ومتداخلة في إطار آليات التنفيذ. فتعطّل إتساق وحدة القرارات وعدم وضوح الصلاحيات وسطحية البيانات والمعلومات، وفصل الأداء التنفيذي عن الحوافز، تؤدي إلى أن تكون القرارات المتخذة هزيلة ومجتزأة، ما يعيق عملية تطوير وسائل العمل وتفكيك الهيكل التنظيمي للمؤسسة وتحويله إلى وحدات إدارية غير مترابطة وشبه منفصلة. لذا فقد أتفق على أن تكون المرحلة الأولى في عملية التصحيح تقضي بالتصدّي لجذور المشاكل المطروحة والتركيز أولاً على ضمان وضوح مهام وصلاحيات أصحاب القرار ومعالجة المعلومات بصورة تحليلية صحيحة، قبل تقليص المستويات الإدارية وفصل العاملين.
* اقتصادي، عضو منتدى الفكر العربي.