التدريب الاستراتيجي بين الغاية والوسيلة

يعتبر التدريب الذي يركز على تحسين معارف ومهارات واتجاهات الموظفين المحرك الأساسي لنجاح أداء العاملين وتحقيق أهداف منظماتهم واحتياج عملائهم الداخلين والخارجيين. ولكي يتحقق ذلك فإن على المنظمات ان تنظر للتدريب والتطوير على أنه وسيلة لتحسين أداء منظماتهم وبالتالي عدم اتخاذ قرار التدريب إلاّ عندما يتم التأكد من ان العجز في الأداء راجع إلى نقص المعارف والمهارات على المستوى الفردي والتنظيمي وان التدريب المقترح يعتبر الوسيلة (وليس الغاية بحد ذاته) لتحسين أداء المنظمة وتحقيق احتياج عملائها.
ولكن الواقع في بعض الجهات الحكومية والخاصة يعد مختلفاً حيث تفتقر الثقافة التدريبية لمعظم المنظمات إلى النظر على ان التدريب وسيلة لتحقيق جودة أداء المنظمات واحتياج عملائها وهذا يظهر جلياً عند قراءة تقارير الإنجاز لمعظم المنظمات (تقرير الأداء) والتي تركز على الكم (عدد التدريب التي التحق بها منسوبوهم داخلياً وخارجياً) دون الإشارة إلى العائد من التدريب (اثر التحاق منسوبي الجهات بالتدريب على أداء المنظمة أو احتياج عملائها). بالإضافة إلى ذلك فإنه يمكن ملاحظة الفجوة بين تلك التقارير وبين خطط المنظمة من خلال افتقار تلك التقارير إلى الإشارة إلى ان التدريب مثلاً أدى إلى تقليل التكاليف أو سرعة الأداء بنسبة كذا عن ما قبل التدريب أو زيادة تحقق احتياج العملاء مقارنة برضاهم أو احتياجهم للسنة الماضية أو الشهر الماضي.
ويبدو ان السبب في ذلك يعود إلى عدم النظر على اثر وقيمة إدارة وتنمية الموارد البشرية الاستراتيجية على أداء المنظمة واحتياج عملائها وهذا الحال لا يوجد في المملكة العربية السعودية أو الدول العربية وإنما نجده يحدث في بعض الدول المتقدمة من خلال تأكيد بعض الباحثين بأنه على الرغم من انفاق أكثر من 300 بليون دولار على البرامج التدريبية كل سنة إلا ان الواقع يؤكد على عدم وجود أثر كبير لهذه الانفاق على تحقيق أهداف المنظمات.
ولكي يساهم التدريب في تحقيق استراتيجية المنظمات واحتياج عملائها فإنه يجب النظر إليه من قبل القادة الاستراتيجيين وخبراء الموارد البشرية على أنه وسيلة لتحقيق ذلك الهدف وليس غاية تنتهي بحصول الموظفين على التدريب من خلال توفر الثقافة التالية:
أولاً: اقتناع والتزام المديرين في مستويات المنظمة المختلفة (الاستراتيجي والتكتيكي والتنفيذي) بأن التدريب لا يمكن ان يقدم فائدة أو قيمة للمنظمة ان كان هناك مشكلة في الهيكل التنظيمي أو السياسات أو المهام أو الإجراءات أو العمليات وبالتالي فإن عليهم العمل لحل مشكلات التطوير التنظيمي قبل البدء بعملية التدريب والتطوير.
ثانياً: اقتناع والتزام ودعم المديرين في المستويات المختلفة بأنه في حالة ثبت ان المشكلة في الأداء بسبب نقص المعارف أو المهارات أو الاتجاهات فإن الخطوة التالية هي الاجتماع لمناقشة وإعادة صياغة استراتيجية وسياسات وأنشطة وعمليات التدريب بحيث تركز على تحسين أداء المنظمة من خلال الاتفاق على المقاييس التي ستستخدم لمعرفة فائدة واثر التدريب على المنظمة وتحديد المسؤول عن القياس. وهذه يمكن استخلاصها من مراحل الدورة التدريبية التالية.
المرحلة الأولى.. تحديد الاحتياج من التدريب وتحديد أهدافه:
لتحقيق فعالية وكفاءة هذه المرحلة على استراتيجية المنظمة فإنه يتطلب من خبراء تنمية الموارد البشرية والمديرين في المستويات المختلفة بتحليل المنظمة ومهام الوظيفة وأداء الموظف للتأكد من معرفة أسباب الفجوة بين الأداء المتحقق والأداء المطلوب، وان تبين ان الفجوة كانت بسبب النقص في المهارات والمعارف والاتجاهات فإنه يتم تحديد الأهداف المطلوبة لسد تلك الفجوة وتحديد نوع التدريب المطلوب وفق خطة تشمل التدريب التي تحتاجها المنظمة وعدد من يحتاجون إلى التدريب والانفاق المتوقع عليها (التكلفة) والعائد المتوقع من التدريب (العائد من الاستثمار) والأولويات التدريبية وسبل ضمان جودة التدريب وتحديد القياسات التي تضمن فائدة التدريب على استراتيجية المنظمة. هذه الخطة يجب ان يتم العمل عليها من قبل خبراء الموارد البشرية ومسؤولي إدارة الاستثمار (الإدارة المالية) ومسؤول التطوير التنظيمي وبعض المديرين التنفيذين في المنظمة للتأكد من قيمة أهداف التدريب والتطوير على استراتيجيات المنظمة.
المرحلة الثانية.. ربط تصميم التدريب وتنفيذه مع أهداف التدريب:
لربط فائدة وقيمة هذه المرحلة مع استراتيجية المنظمة فإنه ينصح ان يلتزم خبراء تنمية الموارد البشرية والمديرون في المستويات المختلفة بالتأكد من ان عملية تصميم التدريب وأسلوب تنفيذه تقود إلى تحقيق الأهداف المتفق عليها في الخطة وبما يضمن الفائدة والقيمة على استراتيجية المنظمة.
المرحلة الثالثة.. ربط اثر التدريب مع أهداف التدريب:
تعد هذه المرحلة ذات أهمية بالغة لأنها تقيس إلى أي مدى حقق التدريب والانفاق على التدريب فائدة وقيمة على استراتيجية المنظمة واحتياج عملائها وبالتالي تبرز أهمية الاتفاق بين خبراء تنمية الموارد البشرية والمديرين في المستويات المختلفة لتحديد القياسات التي ستستخدم لمعرفة أثر التدريب على استراتيجية المنظمة قبل ارسال منسوبيهم للتدريب باستخدام القياسات القبلية Formative Assessment والقياسات البعدية Summative Assessment وهذه يجب ان يكون متفق عليها في خطة المنظمة). حيث من المفترض ان تقيس هذه القياسات مدى تحقق الأهداف التي تم تحديدها في مرحلة الاحتياج التدريبي وعرضها في تقرير الإنجاز الذي يظهر الانحراف بين ما هو مخطط له وما تم إنجازه وسبل معالجتها.
وقد أثبتت الدراسات ان المنظمات التي استخدمت هذه المراحل بفعالية حققت نجاحات منافسة ومتميزة أدت إلى تحسين صورتها وجودة خدماتها مما حدا بإشارة رئيس أحد المنظمات المنافسة الخاصة في مقابلة أجراها إلى القول «أنا لا أمانع بتوفير أكبر الميزانيات في المنظمة لنشاط التدريب والتطوير بشرط ان يثبت لي مدير الموارد البشرية بالعائد الايجابي من هذا الانفاق على استراتيجياتنا واحتياج عملائنا».
* خبير في إدارة الأداء الاستراتيجي والموارد البشرية الاستراتيجية