طالب المهندس صالح بن ظاهر العشيش بضرورة إدخال بعض من بنود العقد الدولي "فيدك" في الأشغال العامة لطمأنة المقاولين حتى يقوموا بمشاريعهم وينهضوا بأعبائها جراء ارتفاع الأسعار المتزايد مؤخراً. وقال: "بهذا نضمن حصول هؤلاء المقاولين على التعويض العادل نتيجة تلك الزيادات غير المنضبطة بخط أو معادلة معينة. وشدد في حوار مع "الرياض" على أهمية توحيد مهام إدارة تنفيذ المشروعات الحكومية، وقال في هذا الصدد: "لا ينبغي لمقاول عمل مع وزارة ما ثم عمل مع وزارة أخرى يجد نفسه في نظام إدارة للمشروع مختلف كلياً عما يعرفه مما يوجد فترة تعلم وتأقلم من جديد وهذه الفترة تؤخر المشروع. وشخص العشيش في الجزء الثاني من المراحل التي تمر بها المشاريع الحكومية أسباب التعثر وطرح الحلول.. فالى التفاصيل.. @ "الرياض": المرحلة الثالثة هي الإشراف والتنفيذ كيف ترى هذه المرحلة المهمة من بناء المشروع؟ - م. العشيش: الاشراف والتنفيذ هي المرحلة الثالثة وهي من مراحل تنفيذ المشروعات الحكومية وهي أطول من سابقتها حيث تبدأ مباشرة بعد الترسية بتسليم الموقع للمقاول وحتى استلام المشروع ابتدائياً ومن ثم نهائياً، وهي تشمل 1- تسليم الموقع. 2- تكوين طاقم جهاز الإشراف وبدء أعمال الإشراف. 3- أعمال الإشراف على نشاطات تنفيذ المشروع في الموقع. 4- الاستلام الابتدائي. 5- الاستلام النهائي. @ "الرياض": ولكن أين أسباب التعثر في هذه المرحلة؟ وما هي الحلول؟ - م. العشيش تكمن أسباب التعثر في مرحلة الإشراف والتنفيذ في الآتي: 1- التأخر في تسَلُّم المقاول للموقع لأسباب عديدة منها، عدم كفاية الموقع للتصميم المعد (صغر المساحة)، أو صعوبة طبوغرافيتها، أو صعوبة الوصول إليها، أو حتى عدم وجود أرض.... الخ. الحل: أشرنا إلى جزء منه سابقاً، والتخطيط المسبق للوصول إلى الأراضي (المواقع) المناسبة، أو التصميم وفق قيود الأرض، أو إدراج إصلاح تعديل طبوغرافية الأرض ضمن وثائق عقد التنفيذ. 2- تكوين طاقم الإشراف أغلب المشاريع يتم الإشراف على تنفيذها بواسطة مكاتب هندسية استشارية تتم عن طريق دعوة المكاتب لهذا الغرض وفق نظام المنافسات والمشتريات الحكومية، مع تعيين مهندس من الجهة الحكومية مديراً للمشروع، والعلة تكمن هنا في تأخر اعتماد هذا الطاقم لأسباب الوقت وتوافر الكفاءة المناسبة وغيرها. الحل: دعوة المكاتب الاستشارية بالتزامن مع الإعلان عن منافسة المشروع حتى يكون هناك متسع من الوقت لاختيار عناصر الإشراف من المهندسين والفنيين وُيجرى لهم مقابلات وغربلة للتأكد من اختيار أصحاب الكفاءات، وتحديد اجتماع ما قبل بدء الإشراف لوضع الإجراءات والوصف الوظيفي لهذا الطاقم حتى تكون البداية على أسس سليمة وواضحة قبل بدء المقاول أعمال المشروع. 3- عمليات الإشراف على التنفيذ الإشراف يعني المراقبة والمتابعة والتوجيه لنشاطات التنفيذ التي يقوم بها المقاول في الموقع وحل المشكلات التي تظهر أثناء أداء الأعمال اليومية أو التخطيطية طبقاً لوثائق المشروع ونصوص العقد، وهذه تسند إلى مكتب هندسي مشرف على أن يكون طاقم الإشراف لهذا المكتب مرتبطاً إدارياً وفنياً بمدير مشروع وهو مهندس مواطن يعمل في الجهة التي يخصها المشروع. من هنا تنشأ علاقة تعامل يومية لها أبعاد فنية وإدارية ومالية وتعاقدية فيها سلطة ومرجعية قد تكون غير متوازنة مما قد ينتج عن ذلك قرارات تعسفية غير مسئولة وممارسات تضر بتقدم الإنجاز وربما توقفه. الحل: يكمن في تأهيل المهندسين في الوزارات لهذا الغرض من خلال دورات تدريبية معتمدة، وحسن اختيار مهندس المشروع بناء على صفات فطرية مثل انفتاح التفكير والقدرات الذهنية والإدارية والصفات المكتسبة مثل الخبرة الجيدة والكفاءة العلمية يعزز ذلك وجود وصف وظيفي محدد ودقيق لمدير المشروع مع وجود مرجعية تراتبية لكل منها صلاحيات مقننة ونظام متابعة جيد، وتلك الصفات يجب أن تتوافر أيضاً في طاقم الإشراف، وقد بينت ذلك في كتابي "إدارة تنفيذ المشروعات الهندسية" أن توحيد مهام إدارة تنفيذ المشروعات الحكومية لأمر مهم وفي غاية الأهمية فلا ينبغي لمقاول عمل مع وزارة ما ثم عمل مع وزارة أخرى يجد نفسه في نظام إدارة للمشروع مختلف كلياً عما يعرفه مما يوجد فترة تعلم وتأقلم من جديد وهذه الفترة تؤخر المشروع. علماً بأن هناك أساليب أخرى غير الإشراف لإدارة التنفيذ والتي منها الإدارة الإنشائية، وإدارة المشروع، وإدارة البرنامج وكل منها يناسب ظروفاً معينة، لا يسمح المجال هنا بالدخول في التفصيلات وهي كثيرة. 4- الاستلام الابتدائي للاستلام الابتدائي إجراءات لها خطوات قد تأخذ وقتاً طويلاً لدى بعض الجهات الحكومية، وهذه الخطوات تبدأ بتشغيل لجنة معاينة للمشروع بعد تسلم خطاب المقاول الذي يشير فيه إلى انتهاء الأعمال وطلبه استلام المشروع، وبعد المعاينة إذا اتضح أن المشروع انتهى فعلياً ومن دون أية نواقص تمنع الاستفادة منه وإعداد التقرير الخاص بها يتم تشكيل لجنة استلام ابتدائي. الحل: هو تحديد فترة تشكيل لجنة المعاينة وتحديد مدة انجاز أعمالها، وكذلك تحديد فترة تشكيل لجنة الاستلام الابتدائي وتحديد مدة انجاز الاستلام لأن كثيراً من الأحيان يتم تأخير تشكيل تلك اللجنتين وُتعطى فترة أطول مما يلزم لإنهاء أعمالها ومن الممكن جعل فترة مشتركة بين اللجنتين للإسراع في تسلم المشروع، لكن تبقى الاستفادة من المشروع مرتبطة بإيصال الخدمات العامة (كهرباء، ماء، صرف صحي، طرق، هاتف)، فكثير من المشاريع يتم استلامها أو تبقى في عهدة المقاول لعدم إيصال الخدمات، وهنا لا بد من وجود تنظيم وتشريعات ملزمة تلزم مقدمي الخدمات التنسيق المبكر مع القائمين على المشروع وإيصال الخدمات بالتزامن مع الانتهاء من المشروع، لأنه لا فائدة من انجاز المشروع من دون وصول تلك الخدمات. 5- ضعف الإدارة لدى المقاولين والمكاتب الاستشارية هناك ضعف في الهياكل التنظيمية والإجراءات الإدارية والمالية لدى كثير من المقاولين والمكاتب الاستشارية خصوصاً متوسطي الحجم فما دون، ففي كثير من الحالات يكون الهيكل التنظيمي وما يتبعه من إجراءات إدارية ومالية ومحاسبية دون المستوى المطلوب ودون بلوغ أهداف التكوين وتطلعات المستقبل، كما أن معظم القرارات في هذه المؤسسات تتخذ ولا تصنع مما يوجد إرباك للعمل وتعطيل للمخرجات وتذبذب للأداء. الحل: إيجاد هيكلية تنظيمية جيدة وفق حجم المؤسسة ونشاطاتها مع وجود دليل إجراءات دقيقة وواضحة لكافة الأعمال والأقسام تتضمن وصفاً وظيفياً مع نظام متابعة ومحاسبة، ولا تكون تلك المؤسسة مؤسسة الرجل الواحد لا غير. 6- ضعف الإدارة لدى الجهات الحكومية ما ذكرته عن المقاولين والمكاتب الاستشارية ينطبق على كثير من الإدارات الحكومية المسئولة عن المشاريع بكافة مراحلها مع اختلاف أن الإدارات الحكومية تملك سلطة. الحل: تأهيل المهندسين الذين يتولون إدارة تلك المشاريع في مجال إدارة المشاريع ومجال التخطيط والتنظيم واتخاذ القرارات وغيرها مع متابعة الممارسة لهؤلاء وإكسابهم خبرة كمهندسين يعملون في هذه المشاريع قبل أن يتم اختيار أحدهم ليكون مدير مشروع، وأن تكون الصفات الفطرية والمكتسبة ملائمة، لأن لموقع مدير المشروع أهمية تمكنه من أن يصنع المشروع أو يهدمه. كذلك اعتبار المقاول شريكاً في المشروع وأن تكون بيئة العمل شراكة بين الجهة المالكة للمشروع والاستشاري والمقاول، لا أن تكون بيئة تربص، فالتربص لا يصنع النجاح ولا يسمو بالنفس البشرية فوق الترهات. 7- تغير الأسعار ارتفاع الأسعار بشكل مطّرد لم يكن قضية في السابق إلا أنها الآن أحد أهم معضلات تعثر المشاريع مما جعل المقاولين يحجمون عن كثير من المشاريع كما أن من وقع عقده قبل هذه المشكلة إما توقف أو انسحب. الحل: كون هذه الزيادة هي خارج نطاق سيطرة الجهات المالكة والمقاولين ولها صفة العالمية فهي خارجة عن سيطرة الدول، فهي بمثابة ما يسمى في العقود "قوى قاهرة"، ولهذا لا بد من طمأنة المقاولين حتى يقوموا بمشاريعهم وينهضوا بأعبائها وذلك بإدخال بعض من بنود العقد الدولي "فيدك" في الأشغال العامة لدينا في هذا الشأن، وبهذا نضمن حصول هؤلاء المقاولين على التعويض العادل نتيجة تلك الزيادات غير المنضبطة بخط أو معادلة معينة. @ "الرياض": المرحلة الرابعة هي مرحلة التشغيل والصيانة حدثنا عنها باختصار؟ - م. العشيش: نعم هي المرحلة الرابعة والأخيرة ومن مراحل تنفيذ المشروعات الإنشائية الحكومية، وهذه المرحلة هي الأطول زمنياً والأكثر كلفة مادياً من المراحل السابقة لأن عمر هذه الفترة هو عمر المنشأة وهي الأهم لأن في هذه المرحلة ما يحقق استدامة الاستثمار وارتفاع العائد منه والحفاظ على الأصول إذا أحسن التعامل مع هذه المرحلة. تبدأ هذه المرحلة عقب الاستلام الابتدائي للمشروع وحتى خروج المرفق من الخدمة، وهي تشمل بإيجاز شديد ما يلي: أ - التشغيل: وهو إدارة عمليات المرفق ليقدم ما أوجد من أجله بكل كفاءة. 1- تكوين فريق التشغيل من القوى العاملة. وهنا تأتي كفاءة تلك القوى العاملة وبرنامج التشغيل بما يتطلب من توفير جميع المستلزمات وإدارة المخزون وغيرها وبرنامج الإدارة والمتابعة فهل تلك أعدت كما يتطلبه التشغيل المهني الصحيح. 2- إعداد خطة التشغيل. 3- المباشرة في التشغيل. ب - الصيانة: هي إبقاء المرفق وعناصره تعمل بمستوى الجودة المناسبة وبالطاقة المطلوبة ضمن تكاليف متوازنة مع الخدمة المقدمة. 1- تكوين فريق الصيانة من القوى العاملة. 2- إعداد خطة أعمال الصيانة. 3- القيام بأعمال الصيانة بأنواعها الأربعة. نعود إلى السؤال المحوري أين أسباب التعثر في هذه المرحلة؟ وما هي الحلول؟ تكمن أسباب التعثر في مرحلة التشغيل والصيانة في الآتي: 1- عدم تكوين فرق العمل للتشغيل والصيانة بدقة من كفاءات مطلوبة وبأعداد مناسبة. الحل: تشكيل تلك الفرق وفق منهج خطة العمل من الكفاءات المطلوبة ووفق الأعداد التي يتطلبها العمل بالشكل الصحيح وإلزام مقاول التشغيل والصيانة بتلك الخطة من قبل الجهة المالكة واعتمادها قبل مدة كافية من مباشرة العمل. 2- عدم إعداد خطط للتشغيل والصيانة دقيقة وشاملة وأخذ الاعتماد عليها قبل البدء بالعمل. الحل: في إعداد برنامجين منفصلين واحد للتشغيل والآخر للصيانة وما يتعلق بهما من إدارة وإجراءات ومخزون وغير ذلك ويكون تقديم ذلك البرنامجين واعتمادهما متطلب في بنود العقد. 3- للصيانة أربعة أنواع هي: صيانة وقائية (مبرمجة)، صيانة تصحيحية (أعطال)، صيانة تطويرية، وصيانة معايرة، ويكاد الاقتصار على أعمال الصيانة لدينا على النوع الثاني في كثير من المرافق والمشاريع الحكومية، مما أدى إلى تدهور تلك المرافق بعد سنوات قليلة من إنشائها. الحل: يكمن في برمجة كل هذه الأنواع الأربعة بنفس القدر من الأهمية مع المتابعة وإعداد التقارير واستخدام قوائم الفحص. 4- ندرة مراعاة التصميم لمتطلبات التشغيل والصيانة، نادراً ما نجد الاهتمام الكافي بمتطلبات التشغيل والصيانة أثناء مرحلة التصميم، وهذا أدى إلى القيام بالتصميم بمعزل عن ما يحتاجه التشغيل والصيانة وتأثيرهما على مجريات التصميم. الحل: يكمن في إيجاد قنوات فنية للتغذية العكسية من فريق التشغيل والصيانة إلى قسم التصميم يستفيد منها فريق التصميم وإشراك أعضاء من فريق التشغيل والصيانة في مرحلة التصميم للاستفادة من آرائهم. 5- إيجاد برنامج وطني يتضمن الخطوات التالية للحفاظ على الاستثمارات التي صرف عليها المليارات، والتي لا يمكن أن تستثمر في تنفيذ الجديد، وهذه الخطوات هي: @ رفع مستوى الإدراك والوعي بأهمية التشغيل والصيانة بتكثيف خطط للتوعية الشاملة تبرز أن أعمال التشغيل والصيانة هي نشاط إنتاجي يؤدي إلى تحسين الأداء وخفض التكاليف. @ إيجاد تعليم متخصص لتدريس أعمال التشغيل والصيانة ومراقبة المخزون. @ إيجاد إدارات متخصصة لإدارة أعمال التشغيل والصيانة ذات تنظيم وهيكلة ملائمة لطبيعة المرفق والخدمات التي يقدمها. @ إيجاد دليل إجراءات ووصف وظيفي متطور لأعمال التشغيل والصيانة يستخدم المكننة التامة. @ خطة وطنية للتأهيل لأعمال التشغيل والصيانة مع إيجاد مواصفات قياسية. @ إيجاد أقسام بحوث وتطوير ضمن إدارة التشغيل والصيانة تدرس وتحلل المعطيات والنتائج في أعمال التشغيل والصيانة تستفيد من التغذية العكسية. @ الاستفادة من نظام وتجارب الشركات الكبرى (أرامكو على سبيل المثال). @ إيجاد قاعدة بيانات للأجهزة والمعدات على مستوى الوزارة يتضمن سجلاً كاملاً عن تلك الأجهزة والمعدات للاستفادة منها في البحوث والتطوير. @ تطبيق الدراسات القيمية على أعمال التشغيل والصيانة على فترات.
