تدوير القيادات مرة أخرى

سياقات

كتبت عن تدوير القيادات في مقالة سابقة وبلغتني ردود ومقترحات حفزتني للعودة إلى الموضوع وتناوله مرة أخرى. الآراء الواردة كانت في المجمل إيجابية إلا إنها تنطوي على ثلاث تحفظات حول صعوبة التطبيق أود عرضها والرد عليها.
أولا، لا يوجد ما يكفي من القدرات لتحل مكان القيادات القديمة بمعدل أربع سنوات. تدوير القيادات لا يعني بالضرورة التخلص من القيادات القديمة بل إعادة استخدامها في أماكن أخرى. نتيجة لذلك يمكن تحجيم مشكلة عدم وجود الكفاءات إن صحت بالتدوير، كما يمكن حلها بالاستثمار في برامج لإعداد القادة. إن عدم وجود قدرات قيادية كافية مشكلة يجب الوقوف عندها لحلها. بل إن تدوير القيادات ربما كشف المشكلة الجذرية التي أدت إلى بقاء بعض القيادات مدة طويلة.
ثانيا، إن إحلال قيادات جديدة بمعدل أربع سنوات (على الأقل) ربما تسبب في فقدان المؤسسة مخزون المعرفة المدخر في القيادات القديمة. لا شك أن ما تحمله القيادات التي مارست العمل مدة طويلة من خبرات ومعرفة بآليات العمل يجب المحافظة عليه. لكن ما تكون من خبرات كان نتيجة لعدم وجود نظام للتدوير وليس مانعا لتبنيه. أي إن تدوير القيادات سيضمن عدم تراكم الخبرات بحيث يصعب الاستغناء عنها عند الحاجة إلى ذلك. كما إن تراكم الخبرة لا يعني كذلك عدم الاستفادة من مالكيها من خلال برامج نقل المعرفة وإدارتها التي لا غنى عنها في أي مؤسسة حديثة.
ثالثا، إن كثيرا من القيادات تشرف على إدارات تخصصية مما يحد من فرص التدوير إجمالا. أي إن نسبة من يمكن تدويرهم من قياديين بين أكثر من جهة قليل. ينطوي التحفظ بحجة التخصص على افتراض غير صحيح، وهو أن الإدارة العليا المتخصصة لا يديرها إلا متخصص. الصحيح أن ما تحتاجه الإدارة العليا مثل الوكيل أو المدير العام هو القيادة وليس تسيير الأعمال. ما يحدث على الواقع أن الكثير من القياديين ينغمسون في تسيير الأعمال وحل المشكلات ويتركون مهمة القيادة شاغرة.
إن الإقدام على التغيير عموما، وفي حالة تدوير القيادات خاصة، يكشف عن مشكلات جذرية لو حلت لكانت أهم من الفكرة الجديدة نفسها. فمن الواضح أن التدوير بحد ذاته مقبول ويكاد يتفق عليه لولا ما يعتري الفكرة من صعوبات في التطبيق. والواقع أن الصعوبات موجودة سواء طبقت الفكرة الجديدة أم لم تطبق، لكن الأمر أن بعضهم يفضل بعض الصعوبات على بعض.