تبوّؤ سينوفسكي منصباً قيادياً في «مايكروسوفت» لا يجعله قائداً

شكّل رحيل ستيفن سينوفسكي، رئيس عمليات «ويندوز»، عن شركة «ميكروسوفت» في وقت سابق من الأسبوع الجاري، محور أحاديث مجتمعي الأعمال والتكنولوجيا، فقد كان مفاجئاً وجاء في أعقاب إطلاق برنامج «ويندوز 8». وفي جميع التقارير الصحافية التي تناولت انفصاله عن الشركة، توارد اسم سينوفسكي باستمرار على أنه «قائد». والواقع أن «نيويورك تايمز» غطّت الحدث، وكذلك رحيل سكوت فورستول، المسؤول التنفيذي في شركة «آبل»، كمثاليْن على التحدي الكامن في معرفة التوقيت المناسب لاستبقاء «القادة اللامعين الذين لا يتّفقون على ما يبدو مع الآخرين».
لدينا ميل جماعي إلى الكلام تلقائياً عن الأشخاص الذين يتبوءون مناصب عالية على أنهم «قادة»، ومن ثم يخيب أملنا عندما يتعذر عليهم إظهار قدر كافٍ من القيادة، وفي الأمر مشكلة.
في سياق «المبادرة الوطنية لإعداد القادة» التي أطلقتها جامعة «هارفارد»، نستعمل تعريفاً بسيطاً جداً للقادة، فنقول إن الناس يتبعونهم. ولا يأتي هذا الوصف على ذكر أي منصب أو دور معيّن. فأنت لن تصبح «قائداً» لمجرد تبوّئك منصباً معيّناً في الهرم التسلسلي، بل تكتسب هذا اللقب من الأشخاص الذين يتبعونك.
ونحن نساعد القادة على القيام بذلك ضمن إطار عمل مؤلَّف من خمسة أبعاد، يحمل تسمية «القيادة الفوقية». ويساعدنا النظر في الفترة التي أمضاها سينوفسكي في القيادة، من خلال هذه الأبعاد الخمسة، على فهم السبب الذي يجعل بعض الأشخاص قادة، بعكس أشخاص آخرين.
أما البعد الأول للقيادة الفوقية، فهو الطابع الشخصي للقائد، ويشمل كفاءته، وإدراكه الذاتي، وذكاءه العاطفي. ومن بين العناصر الحاسمة التي ساهمت في خسارة سينوفسكي لمقامه، وفقاً لصحيفة «تايمز»، هو أنه كان «ذكياً إنما فظّ الطباع». ويعرف القادة الحقيقيون أنه عليهم أن يتحلّوا بالاعتدال في سلوكهم بسبب تأثير ذلك في الآخرين.
أما البعد الثاني، فهو السياق الذي يُقدِم فيه أحدهم على القيادة. ويبدو أن سينوفسكي حدّد موقعه ضمن نطاق ضيّق نسبياً، فأراد تسليم منتج تقني من شأنه إرضاء العملاء، في الوقت المناسب وضمن الموازنة التي تمّ تحديدها. وأود الإشارة إلى أنه طُلبَ منه تنفيذ مهمّة تسليم منتج ساعد «مايكروسوفت» على النجاح مع عملائها كمؤسسة. وباعتماد وجهة النظر هذه، لا تدخل أجزاء أخرى من المؤسسة في عداد منافسي سينوفسكي - بل تُعتَبر أساسية لنجاحه.
أما البعد الثالث للقيادة الفوقية، فمرتبط بالقيادة عن طريق النظر إلى الأسفل، باتجاه قاعدة الشركة. وهنا، يبدو أن سيرة سينوفسكي كانت جيّدة كمدير، والواقع أنه كان سيصعب تصوّر ارتفاع مقام سينوفسكي وارتقاءه إلى الحد الذي بلغه في غياب قدرة على تحفيز الفِرَق العاملة على تطوير البرمجيات.
أما البعد الرابع، فهو «القيادة بالنظر إلى الأعلى»، باتجاه رب العمل. ونحن لا نملك تفاصيل كثيرة عن علاقة سينوفسكي بستيف بالمر، رئيس «مايكروسوفت» التنفيذي، ولكنه يبدو بلا أدنى شك أنها كانت مشحونة. وفي مؤسسة عالمية معقّدة على غرار «مايكروسوفت»، من الضروري أن يملك الرئيس التنفيذي فريقاً فعالاً من كبار الموظفين، يعرف متى يُخرِج النزاع إلى الواجهة ومتى يجتمع أعضاؤه لتنفيذ المهام.
أما البعد الخامس للقيادة الفوقية، فيكمن في القيادة باتجاه الناس الذين لا تملك عليهم أي سلطة، مع أنهم يعترون أهمية حيوية لنجاحك. وتقوم على القدرة على توحيد الجهود بين نظرائك والمورّدين والموزّعين الذين تتعامل معهم. ويعرف القادة الحقيقيون أن النجاح قلّما يتم تحقيقه منفرداً.
«إريك ماكنولتي أحد كبار الشركاء في «المبادرة الوطنية لإعداد القادة» التي أطلقتها جامعة «هارفارد»، وأحد كبار الأساتذة في «معهد روزمونت للقيادة التحوّلية» RoseMont Institute for Transformational Leadership. وقد شارك في تأليف كتاب عن أزمة القيادة الفوقية، سيصدر عمّا قريب).