«العمل»: ندرس وضع حد أدنى للأجور.. ونسبة «ذوي الاحتياجات» 10 في المئة

أكد وكيل وزارة العمل للسياسات العمالية أحمد الحميدان أن «الوزارة» تجري حالياً دراسة لوضع حد أدنى للأجور وما يترتب عليه ذلك، وكيف يستطيع هذا الموضوع الحد من التسرب الوظيفي، موضحاً أن كثرة مبادرات الوزارة تعني أن وضع سوق العمل بحاجة إلى تطوير.
وأشار خلال اللقاء السنوي للموارد البشرية الذي نظمته غرفة تجارة الشرقية بعنوان: «تجارب ناجحة في السعودة» أمس، إلى أن الشركات مطالبة بتبني الاستثمار في العامل السعودي كاستراتيجية تدعم من السلطة العليا فيها، وتهيئ إدارة الموارد البشرية لديها ليكون لديها القناعة بأن عليها فحص المتقدمين للعمل لدى الشركة وتوظف من تجد فيه الكفاءة ليخدم الشركة في أعمالها، مشيراً إلى أن ذلك سيساعد الوزارة في فحص السوق ومعرفة الجادين في العمل والمستعدين للتطور والاستمرار.
وحول استغلال بعض الشركات في توظيف ذوي الاحتياجات الخاصة، قال الحميدان: «إننا نحسن النية في القطاع الخاص، ولكن البعض يحاول استغلال بعض السياسات، وفي ما يخص ذوي الاحتياجات الخاصة وضعنا شرطاً في التوظيف على ألا يتعدى عدد الموظفين من ذوي الاحتياجات نسبة 10 في المئة من الموظفين السعوديين المسجلين في الشركة».
وأضاف أن الوزارة لديها مجموعة كبيرة من التقارير التي تساعدها في اتخاذ القرارات والتواصل مع القطاع الخاص لفهم المشكلات ومحاولة معالجتها ودعم توطين الوظائف.
من جهته، قال رئيس اللجنة التأسيسية للجنة الوطنية للجان العمالية في المملكة نضال رضوان إن الكثير من العمال السعوديين يفضلون العمل في القطاع العام، بدليل أنه يترك عمله في القطاع الخاص لاعتبارات مختلفة أبرزها الأجر والوضوح في السلم الوظيفي والترقيات والإجازات والأمان الوظيفي.
وأشار إلى أن القطاع الخاص لديه أعمال والتزامات كثيرة، لذا فهو يفضل العامل الوافد لأنه يعمل تحت كفالته والنظام يجبره على الالتزام، وحول عمل اللجان العمالية قال إن اللجان لم تأخذ وضعها حتى الآن كونها مازالت تحت التأسيس، كما أن النظام الذي وضع لها كان في العام 2001 وأصبح الواجب مراجعته وتحديثه بحسب الحاجات الجديدة والتغييرات الحاصلة.
من ناحيته، أوضح رئيس لجنة الموارد البشرية صالح الحميدان أن مبادرات وزارة العمل استطاعت أن تلامس هموم قطاع الأعمال والتحديات التي تواجههم، وكانت ردود الفعل حولها متباينة، فمنها المؤيد ومنها الرافض ومنها المراقب لنتائجها. وقال: «كانت سوق العمل بحاجة إلى هذا التنظيم»، مشيراً إلى أن المبادرات الأخيرة على رغم تأخرها إلا أنها تحاول سد الفجوة ومسايرة الركب لما يحدث من تنظيم للسوق في سوق العمل في العالم الذي استطاع أن يضمن حقوق العامل وصاحب العمل ودعم ذلك بتشريعات وتنظيمات مختلفة».
ولفت إلى أن حملة التصحيح الأخيرة كانت من أقوى المبادرات لخدمة سوق العمل، وأن أثرها سيمتد إلى 5 أعوام في السوق المحلية.
وحول حماية صاحب العمل من التسرب الوظيفي أشار إلى أن «هناك توجهاً إلى إلزام الموظف السعودي بفترة عقد العمل الذي يوقعه مع أي شركة، وربط ذلك بعدم قدرته على العمل في مكان آخر ما لم تكن هناك حجة أو قضية منظورة في هذا الشأن».
في هذا الجانب، شدد الرئيس التنفيذي لشركة الحفر العربية سعد الصعب على ضرورة إعطاء الحوافز المالية والمعنوية كعنصر أساسي لتوطين الكوادر والحيلولة دون التسرب الوظيفي، معتبراً أن العصا السحرية لتوطين الكوادر الوطنية تتمثل في وضع الشخص المناسب في المكان المناسب، مبدياً استعداد الشركة لتقديم المشورة والتجربة الناجحة لكل من يطلب لتعميم الفائدة ونشر مثل هذه التجارب الناجحة، كما شهد اللقاء تجارب لشركات نجحت في تحقيق نسبة سعودة كبيرة.
وأشار إلى أن الشركة حققت نسبة سعودة بلغت 10 في المئة عام 1990 ارتفعت لتقارب ال70 في المئة في الوقت الحاضر، وباتت الشركة في النطاق الممتاز بحسب نطاقات وزارة العمل، بالتالي فالشركة في هذا الجانب تعد ناجحة، موضحاً أن الشركة حينما مضت في قرار السعودة لم تواجه أية ضغوط من وزارة العمل لاستقطاب السعوديين، إذ سارت وفق استراتيجية تعتمد قيم التوطين التي طبقتها من مبدأ المسؤولية الاجتماعية التي تقتضي استقطاب العمالة السعودية وتدريبها، ومن ثم الاعتماد عليها في تنفيذ أعمال الشركة كافة. وتطرق إلى جملة من التحديات التي واجهت الشركة في هذا الجانب، أبرزها طبيعة العمل القاسية في أعمال الحفر، وعدم توافر الكوادر الوطنية القادرة على العمل، فضلاً عن أن التدريب والتأهيل مسألة مُكلفة مادياً وتستغرق وقتاً طويلاً، لذلك عانت الشركة في البداية من تسرّب وظيفي أحدث حالاً من عدم الاستقرار في العمل، وسرعان ما اتخذت الشركة إجراءات عدة لتجاوز هذه التحديات، ففي البداية اتجهت نحو الفئات من ذوي الدخل المحدود، ومن ذوي الشهادات الدنيا، ووفرت لهم بيئة عمل تتسم بالشفافية والمساواة، وحصلوا على محفزات مادية ومعنوية ساهمت في زيادة العمالة الوطنية لدى الشركة، خصوصاً في الوظائف الدنيا.
والخطوة الأخرى - بحسب الصعب - هي قيام الشركة بوضع معايير واضحة تحدد المسار الوظيفي المرتبط بالتدريب، ما أدى إلى تعميق الشعور لدى الموظفين في الارتباط بها.