الوجه الثاني

من المعروف مسبقا بان المواجهة الشخصية فيما بين الموظفين ومسئوليهم تعتبر احدى ركائز واهم وسائل الاتصال المباشر بين الفئات العاملة اذا ما تمت ضمن اجواء يسودها التفاهم وحرية التعبير عن الرأي والمناقشة بينهم, ولذلك لا نكاد نرى او نسمع عن اي من القطاعات الناجحة والمتميزة الا وكانت الاجتماعات الدورية ضمن برامجها التي تؤكد على تطبيقها وبشكل اساسي للارتقاء بمستوى الانتاج والخدمات وتطويره ولتفادي السلبيات ومواجهتها. وفيما تتفق غالبية القطاعات على اهمية عقد الاجتماعات بشكل مجدول, معلن وتحديد اجندة مسبقة لمواضيعها, الا انها تختلف حول كيفية عقدها! حتى انها قد تختلف ضمن القطاع الواحد او اقسامه, والشاهد هنا ليس الاختلاف نفسه لانه من الطبيعي وجود الاختلاف لارتباطه بنوعية نشاط القطاع اوالقسم او حتى المجموعة المجتمعة نفسها وهي جميعها مؤثرات, الا ان تساءلنا حول شكوك بعض المسئولين على ضرورة او اهمية عقد الاجتماعات نفسها!
وهل يأتي عقدها بثمار ايجابية للقطاع او القسم المعني؟ وللرد على ذلك نسرد بعضا من الامثلة العملية من واقع الحياة اليومية لغالبية القطاعات على امل تقريب الصورة للقارئ بشكل اوضح ونقول اولا ان وضع خطة عمل ما (ايا كانت) تحتاج لطرفين او اكثر لتحديد ابعادها وطريقة تنفيذها والمؤثرات المصاحبة لها. ومن الطبيعي اجتماع الاطراف لمناقشة ذلك والاتفاق عليه, ثم لابد من تحديد جدول زمني لتقييم تنفيذ الخطة ومناقشة السلبيات والايجابيات (ان وجدت) والاتفاق على تعديل الخطة وفق النتائج! وهذا لا يحصل طبعا بدون اجتماعات متابعة لحين تنفيذ وانجاز كل برنامج الخطة. وعلى نفس المنوال فان كل قطاع عمل نظامي لديه ما يسمى بالميزانية التي يفترض اقرارها واعتمادها قبل البدء في العام المالي الجديد وعادة ما تكون هناك سلسلة من الاجتماعات لمناقشة المقترحات ولتوضيح وتحديد تفاصيل وابعاد هذه الموازنة مع كل قسم قبل اقرار الميزانية والعمل بها, ثم يفترض من خلال العام الجديد عقد اجتماعات متابعة (ربما شهرية او ربع سنوية) للتأكد من تنفيذ الخطة حسب ابعادها والاطلاع على النتائج وتصحيح الاوضاع الشاذة ان وجدت باصدار قرارات وصلاحيات جديدة.
والمثال الثاني هو فريق المبيعات الذي يتألف من عدة مندوبين لتغطي اكبر منطقة جغرافية ممكنة يضع خطة دقيقة توكل من خلالها المهمات حسب المناطق ونوعية العملاء والمنتجات فيما بين عناصرها ثم يبدأ بعقد اجتماعات متابعة (قد تكون اسبوعية او شهرية) للتأكد من تحقيق اهدافه واتخاذ اللازم لمواجهة اية ازمات.
والمثال الثالث هو فريق العمليات والذي قد ينطبق ايضا على اي قطاع عمل او قسم أو أي نشاط كان فاننا نلاحظ الحاجة الهامة لطرح وتبادل الآراء والافكار بين المجتمعين ولاكتسابهم مفاهيم عمل جديدة ولتفادي سلبيات او معرفة ايجابيات موجودة لديهم من خلال الاجتماع. ان الاجتماعات تساعدنا على صهر الآراء وتقرب بين وجهات النظر وتزيل الريب والتردد ونقوم بتوضيح المفاهيم بين المجتمعين وهي ايضا فرصة غنية لهم لافراز مقترحاتهم واعتراضاتهم وبالتاي فايا كانت نتائج الاجتماعات فهي حتما افضل من عدمها. وبعد ذلك نستغرب اخيرا اهمال بعض المسئولين في قطاعات العمل عقد اي اجتماع بواسطتهم وتفادي ذلك كثيرا وقد تمر على بعضهم سنوات لا يرتب خلالها لاي اجتماع, ربما لوجود سلبيات سابقا اثرت عليهم او خوفتهم من فقدان السيطرة على المجتمعين عند قيام المجتمعين بطرح مطالب شخصية لا تمت للاجتماع او حتى ضعفهم في ادارة الاجتماع نفسه, ونراهم يقضون اعمالهم بعقد اجتماعات فردية قصيرة ومتكررة بدلا من ذلك (مبدأ فرق تسد), وتبقى طبعا المفاهيم والاراء الحسنة والخبرات والتجارب الجيدة مختزلة لدى موظفيهم ولا مجال طبعا لطرحها وصهرها واقتسام خبرتها بين الجميع للاستفادة منها بسبب عدم وجود اجتماعات, ونقول لهؤلاء المسئولين اعيدوا النظر وصححوا مفاهيمكم وقناعتكم في الاجتماعات ولا ترتابوا منها ابدا ولا تنسوا قوله تعالى (وشاورهم في الأمر) وايضا (وأمرهم شورى بينهم) وهذه طبعا من الايجابيات التي لا تتحقق الا بالاجتماعات!. عساني وفيت, طيعوني وما راح تندمون.