أسباب الفوضى في مجال المحاسبية وكيفية إزالتها

من أكثر الحقائق قدسية في مجال الإدارة الحاجة إلى المحاسبية الواضحة. تنفق المؤسسات قدراً هائلاً من الوقت والطاقة لتحديد الوظائف والأهداف - ومن ثم تنهمك في معرفة هوية الطرف الواجب مكافأته أو معاقبته، عندما تجري الأمور على نحو جيد أو سيئ.
ولكن في أغلب الأحيان، تكون المحاسبية فوضويّة، والمكافآت في غير مكانها، والتداعيات مخفَّفة، ولا يرى الناس الصلة المباشرة بين النتائج والاعتراف بقدراتهم.
وبالاستناد إلى تجربتي الخاصة، ثمّة ثلاثة أسباب شائعة مسؤولة عن وقوع المؤسسات في فخوخ المحاسبية.
يقوم أولها على تعقيد تركيبتها المؤسسية، حيث تملك معظم الشركات مصفوفة معيّنة، مع مجموعة من الوظائف المُمَكّنة ( على غرار تكنولوجيا المعلومات والتمويل) ووحدات تعنى بخطوط أعمال معيّنة. وفي حالات كثيرة، يتمّ التفريق بشكل أكبر بين المكتب الرئيسي ووحدات العمل الميدانية، وبين مستويات فرق المتعددة المستويات رهناً بموقعها الجغرافي، ما يجعل إنجاح في المحاسبية بين هذه المجموعات بالغ الصعوبة.
وما يزيد الأمور تعقيداً هو أن إجراءات العمل تتطور باستمرار، وتنتقل إلى الوحدات المختلفة.
وبالنظر إلى هذه التفاعلات بين الجوانب العملية والنظرية، غالباً ما يصعب على الناس أن يعرفوا إن كانت أفعالهم تحمل تأثيراً، أو أن يفهموا كيفية انعكاس التغيّرات الطارئة في أحد أجزاء منهجية سير العمل على الآخرين. وبالنتيجة، يسهل على الموظّفين القول إنهم قاموا بعملهم جيداً وإن أسباب أي مشاكل محتملة تعود حتماً إلى مكان آخر.
أما السبب الثالث والأهم للمحاسبية المبهمة، فهو أن الناس يكتفون بالعمل جاهدين لتجنّبها.
وسرعان ما يتنبه المدراء للنتائج الجيدة، ولكن غالباً ما يترددون إزاء تقبّل مسؤولية الفشل.
وبالتالي، نعم، من الصعب النجاح المحاسبية، ولكنه ليس مستحيلاً. ويتطلّب البدء بالأمور التالية:
أولاً، حاولوا أن تفهموا الأسباب التي تجعل المحاسبية غير واضحة. واستعملوا الأسباب المذكورة أعلاه كنقطة لانطلاق نقاش مع فريق عملكم ومدرائكم. وارصدوا الأنماط الثقافية التي تميّز مؤسستكم وفكروا في الطرق التي تسمح بتخطيها.
ثانياً، حدّدوا بوضوح هويّة الطرف الذي سيخضع للمحاسبية وسبب ذلك، وكيفية قياس النتائج. وتأكدوا من أنكم ستحددون هذه القواعد قبل البدء بأي مهمة تمتد على عدّة وظائف. وفي الوقت ذاته، قوموا بإيصال إيجابيات النجاح وسلبيات الفشل.
ثالثاً، عيّنوا أبطالاً في العملية. ومن الضروري، لا سيّما في الأنشطة التي تمتد إلى مختلف أجزاء الشركة، تعيين أبطال في العملية، يتولّون المسؤولية الكاملة والشاملة لتحقيق المعايير المرغوبة.
(رون أشكيناس هو مدير شريك في «شافر كونسلتينغ» Schaffer Consulting. شارك في تأليف «ذي جي إي وورك أوت» The GE Work-out و»مؤسسة بلا حدود»Boundaryless Organization. يحمل كتابه الأخير عنوان: «فعال وحسب» Simply Effective.