ماذا تريدون لعملائكم أن يصبحوا؟

تكاد الأجوبة المناسبة على الأسئلة الخاطئة أن تضمن الوقوع بالفشل، حيث غالباً ما يجد المبتكرون الذين يراهنون على طرق تفكير «غير اعتيادية» أو نماذج ابتكارات «أسرع وأفضل وأرخص» أنفسهم - وعملائهم - فريسة خيبات الأمل. والسؤال عن «الطريقة التي يمكن بواسطتها استحداث أفضل الابتكارات المتعلقة بفأرة الكومبيوتر؟» في عصر تهيمن فيه الأجهزة المزودة بشاشات لمس، ليس مقوماً فعالاً لتحقيق النجاح. وأعتقد بأنّ توفير ابتكارات في الوقت المناسب لمعالجة مشاكل العملاء اليوم هي التعريف الصريح والمؤكد للاستثمارات التكتيكية لا الإستراتيجية.
وعندما أتطلع إلى ما نجح تاريخياً - وبشكل مستدام - كطريقة تفكير سائدة في مجال الابتكار الاستراتيجي، لا أفكر سوى بسؤال واحد ألا وهو التالي: «ماذا يرغب عملاؤنا بأن يصبحوا؟» إذ كلما أدركنا ما يرغب بأن يصبح عليه عملاؤنا، كلما تعززت قدرتنا على الاستثمار وتطوير ما يلزم من الابتكارات للوصول بهم إلى حيث يصبون. لذا، ومن أجل التمكن من رؤية العملاء على ما هم عليه فعلاً من عناصر ثمينة، يُفترض بالسؤال الإستراتيجي بشأن التسويق والتصميم أن يتحوّل من «ما قيمة الابتكار؟» إلى «ما متطلبات ابتكاراتنا من العملاء؟» بل وأفضل من ذلك «ماذا تريدون لعملائكم أن يصبحوا؟» فمن خلال هذا التحوّل الجديد، يُصار إلى معاودة تحديد الغرض من الابتكار - والذي يتعدى مجرد تصميم منتجات وخدمات أفضل، إلى استقطاب عملاء أفضل وأكثر قيمةً.
والحقيقة أنّ هذه الإستراتيجية تقلب المفاهيم التقليدية لقيمة الابتكارات رأساً على عقب، بحيث لم يعد الابتكار مجرد استثمار في تطوير المنتجات أو تجربة العملاء، وأصبح استثماراً في الرأسمال البشري، وتحديداً في ما يرغب المستثمرون بأن يصبحوا عليه فعلاً أو في ما يحتاجون إلى بلوغه. والشركات الناجحة تمتلك «رؤية بشأن مستقبل العملاء» لها من الأهمية ما يساوي رؤيتها الخاصة بالمنتجات.
هذا وعمد كل من جيف بيزوس وستيف جوبز ومارك زوكيربيرج - وحتى مايكل أوليري من «ريانير» (Ryanair) الذي اشتهر باقتراحه تجهيز الطائرات بمراحيض تعمل بواسطة القطع النقدية، إلى التفكير بعمق في الطريقة التي ستسهم فيها استثماراتهم في الابتكار هذا بجعل العملاء يبدون أكثر قيمةً. وفي يومنا هذا، تؤثر شبكات ويب 2.0 في نماذج الأعمال - حيث تزيد قيمة كل خدمة تبعاً لأعداد الناس التي تستخدمها - وتمثل الاستعانة بالجمهور مثلاً ممتازاً على كيفية استيعاب الشركات الذكية أكثر فأكثر أن مستقبلها مرهون بالطريقة المبدعة التي ستنتهجها من أجل الاستثمار في المقدرات المستقبلية لعملائها.
هل تريدون أن تغيّروا مفهومكم السائد للابتكار؟ ابدأوا إذن بالتفكير في الطريقة التي يمكن لابتكاراتكم المقترحة أن تزيد قيمة عملائكم. واسألوا أنفسكم عما إذا كانت ابتكاراتكم هي استثمارات في مستقبل عملائكم. فإن لم ت ك ن كذلك، فربما ليست أبداً موضع استثمار جيد.
(*) مايكل شراج هو باحث زميل في مركز الأعمال الرقمية التابع لكلية «سلون» (Sloan) في معهد ماساتوشتس للتكنولوجيا، ومؤلف «لعبة جدية» (Serious Play).
© Harvard business School publishing corp. Distributed by the new york times syndicate.