15 مليار ريال مُجَمّدة في الشركات العائلية بسبب النزاعات

كشف خبير في الشركات العائلية أن هناك قرابة 15 مليار ريال مجمّدة في الشركات العائلية بسبب النزاعات بين أبناء العائلة إذ تتسبب وفاة مؤسس الشركة بشكل كبير في انهيار الشركة أو فشلها أو تراجع نجاحاتها علمًا أن 33 بالمائة من هذه الشركات يُديرها الجيل الثاني من العائلة و15 بالمائة فقط يديرها الجيل الثالث من العائلة، و4 بالمائة من الشركات تصل إلى الجيل الرابع من العائلة، وأضاف الدكتور سامي تيسير سلمان في محاضرة بعنوان الشركات العائلية «التحديات .. والحلول»
نظمتها غرفة الشرقية بحضور عضو مجلس إدارة الغرفة صالح السيد إن الشركات العائلية تُشكّل قيمة اجتماعية واقتصادية في آنٍ واحد تتأكد إذا علمنا أن 98 بالمائة من حجم الشركات الموجودة في منطقة الخليج عائلية، وأن حجم استثمارات الشركات العائلية داخل المملكة يتجاوز 250 مليار ريال، وأن 45 شركة منها تعدّ من ضمن أكبر 100 شركة في المملكة تجاوزت عائداتها 120 مليار ريال في عام 2003م توظف ما يقارب 200 ألف شخص وأن أغلبية الشركات العائلية السعودية متوسعة في نشاطاتها التجارية، وتتراوح حصتها من الناتج المحلي الإجمالي ما بين 22 بالمائة و30 بالمائة بل إن حصة الشركات العائلية في إجمالي رأس المال الثابت 39 بالمائة، ويؤكد الدكتور سلمان على أن هناك ضرورة لاستمرارية الشركات العائلية إذ إن استمرارها يعني استمرار نمو الثروات في ظل العائلة، وذلك يعني أيضًا احتواء عدد أكبر من الأجيال تحت مظلة الشركة (التوظيف)، والمحافظة على الثروات بروح الجماعة وليس الفردية، وتحقيق الترابط العائلي من خلال بقاء مكانة العائلة التجارية في المجتمع، وإتاحة الفرص لأبناء العائلة المتميّزين في إبراز إمكاناتهم وإبداعاتهم، وتوفير الروح الجماعية والمشاركة في اتخاذ القرار والمخاطرة، مما يخفف العبء على أفراد العائلة.
وفي إجابة عن سؤال (كيف نحافظ على الاستمرارية) يرى الدكتور سلمان «ضرورة صياغة وبناء الإطار القانوني المتكامل المناسب لبيئة العائلة، وتكوين نظام عائلي مؤسسي متكامل يدير علاقات أفراد العائلة فيما بينهم فيما يتعلق بشؤون العائلة الداخلية والاستثمارية، والالتزام برؤية وإستراتيجية لمسار استثمار أموال العائلة بحيث «تراعي الرؤية و الإستراتيجية طموحات وتوقعات أفراد العائلة، وقبول مبدأ التضحية من بعض أفراد العائلة لتحقيق الهدف الأسمى من الإستراتيجية وتحويل الإستراتيجية إلى خطط تنفيذية متوسطة وقصيرة الأجل».. مشددًا على أهمية «الاتفاق على آلية التدقيق والمتابعة لما سبق من خلال إيجاد مجالس إدارية قوية ومتجانسة، ومواصلة العملية التطويرية والرقابية لتحديث وتوجيه الأعمال بشكل دوري، فضلًا عن توفير البيئة المشجّعة لاستقطاب المتخصص والكفاءات من خارج العائلة في وظائف قيادية وتفويض السلطة لهم».
ويرى الدكتور سلمان أن من أسباب فشل الشركات العائلية يعود الى «ضعف روح التأسيس عند غياب المؤسسين، واتساع رقعة الاستثمار وحجم الاستثمار بما يتوقف على قدرات أبناء العائلة، وضعف الأجيال من جيل إلى جيل او ضعف إعداد الأجيال، فضلًا عن ظروف التأسيس والطفرات، والخلافات الناتجة عن اختلاف الطباع والقدرات، وتناسب حجم المسؤوليات مع الصلاحيات المعطاة (عدم إعطاء الصلاحيات الكافية لتنفيذ المهام)، وتسرّب كفاءات أبناء العائلة خارج الشركات لعدم توافر البيئة المناسبة لهم، وانعدام نظام الحوافز العادل داخل الشركات مقارنة بسوق العمل، وتضارب المصالح لدى كبار مديري الشركات من أبناء العائلة مع أعمالهم الخاصة، وتداخل البُعد العائلي مع البعد الاستثماري (المحاباة بين الأقارب).
وأكد سلمان أن من أسباب الفشل «عدم الإيضاح والشفافية لكثير من المعلومات بين أبناء العائلة فيما يتعلق بالشركات.. وكذلك استحواذ أبناء العائلة على المناصب الهامة وعدم إتاحة المجال لغير أبناء العائلة، ليس بالضرورة أن يكون المالك الجيد، مديرًا جيدًا.
وقسّم الدكتور سلمان التحديات التي تواجه الشركات العائلية الى تحدياتٍ داخلية، وأخرى خارجية، أما التحديات الداخلية فقد حدّدها في «ضعف الأجيال وتناقل السلطة.. واتساع دائرة أبناء العائلة من عدة فروع، وتوسّع المجالات الاستثمارية وقلة الكفاءات، ووجود أدوار فاعلة لأبناء غير العائلة، والدور النسائي والأصهار، وعدم نضوج المنظمة». أما التحديات الخارجية فتتمثل في «سرعة المتغيّرات (التقنية - البيئية – التنظيمية... وغيرها، وانعكاسات الأزمات العالمية والإقليمية، وتطور الأنظمة المحلية، ونضوج المنافسة ودخول المستثمر الأجنبي، وطبيعة المستثمر الجديد (المستثمر الصغير المبدع) ووعي المستفيد ونضوجه».