عقب تداعيات وتطورات أزمة مجموعتي سعد والقصيبي وأفرازاتها كشركات عائلية سعودية بارزة وانعكاساتها على الاقتصادالوطني والدروس المستفادة من أبعاد الأزمة على مستقبل الشركات العائلية واستمرايتها في خدمة التجارة والاقتصاد الوطني يكشف المختص في تطوير الشركات العائلية وإدارة الأزمات والتغيير الاستراتيجي وتطوير القيادات والأعمال والمبادرات وإدارة المعرفة وتطوير مؤسسات التعليم العالي البروفسور الدكتور عبداللطيف خماخم ل«عكاظ» عن متسقبل الشركات والبيوتات العائلية في السوق السعودية، فيشير إلى أن هناك 500 شركة في العالم 35 في المائة منها هي شركات عائلية. وقال إن الشركات العائلية تساهم في تنمية الاقتصاد الوطني، وتمثل الشركات العائلية السعودية دعامة مهمة من دعامات الاقتصاد، وكما تشير الإحصاءات في المملكة العربية السعودية فإن 95 في المائة من مجموع الشركات المسجلة هي شركات عائلية، باستثمارات قدرت بنحو 250 مليار ريال. وانتقد الدكتور خماخم مشروع نظام الشركات الجديد الذي ركز على موضوع الإفصاح والشفافية ومتطلبات الحوكمة، لكنه لم يهتم بموضوع الشركات العائلية بالشكل الذي كان يطمح إليه، وبرأيه فإن هذا أمر لا ينبغي تجاهله لأهميته في حماية الاقتصاد الوطني والعالمي من تبعات تفكك الشركات العائلية بعد الجيل الأول أو الجيل الثاني على أبعد تقدير، وما يمكن أن يجر ذلك إلى دعاوى قضائية وإجراءات تصفية تمتد إلى عشرات السنين، تستهلك وقت الجهات المختصة ولا تعود بأي نفع للشركاء في تلك الشركات. ونوه بدور الدولة في إيجاد نظام إرشادي وتوجيهي لفض الخلافات العائلية لحماية الشركات العائلية من التفكك والانهيار. وقال إن هناك تحديات جمة تواجه الشركات العائلية المتوسطة والصغيرة في مواجهة مخاطر تهدد استمراريتها، ومتاعب أهمها: مشكلة انتقال الإدارة بعد وفاة المؤسس الصراع على السلطة ومشاكل الورثة وتقسيم التركة. واستعرض الخيارات المتاحة للشركات العائلية للمحافظة على استمراريتها للمرحلة المقبلة. ودعا إلى أن تفكر الشركات العائلية في أفضل المناهج وليس أفضل الممارسات لإعداد جيل جديد من القياديين قادر على إدارة سفينة الشركة إلى الأمام وتفادي الأمواج العاتية التي تضرب أجنحة هذه السفينة. وفي ما يلي نص الحوار: • كيف ترى أهمية الشركات العائلية بشكل عام على المستوى العالمي وتأثيرها على الاقتصاد العالمي؟ تعتبر الشركات العائلية النواة للعديد من الكيانات والشركات التجارية والمحرك الفعلي للعديد من القطاعات الحيوية للاقتصاد في مجالات التجارة، الصناعة، التشييد والبناء، التعهدات. وعلى الصعيد العالمي فإنه من بين أكبر 500 شركة في العالم 35 في المائة منها شركات عائلية، وبشكل عام تقدر الشركات العائلية ما نسبته 85 في المائة من مجموع الشركات العاملة، وأكثر من 75 في المائة من كل الشركات المسجلة في العالم الصناعي هي شركات عائلية. في دول الاتحاد الأوربي تتراوح نسبة الشركات العائلية بين 70 95 في المائة من إجمالي الشركات العاملة بها، وتساهم هذه الشركات بما نسبته 70 في المائة من الناتج القومي. في الولاياتالمتحدةالأمريكية يبلغ عدد الشركات العائلية المسجلة في أمريكا حوالي 20 مليون منشأة وتمثل 50 في المائة من الناتج القومي وتوظف 60 في المائة من العمالة وتستحدث حوالي 87 في المائة من فرص العمل الجديدة. دعامة مهمة • وعلى ضوء هذه المقدمة أين تكمن أهمية الشركات العائلية محليا ومدى تأثيرها على الاقتصاد المحلي؟ تمثل الشركات العائلية دعامة مهمة من دعامات الاقتصاد الوطني، وكما تشير الإحصاءات في المملكة العربية السعودية فإن 95 في المائة من مجموع الشركات المسجلة شركات عائلية، باستثمارات قدرت بنحو 250 مليار ريال. وحسب التصنيف الجديد لأكبر 100 شركة على مستوى المملكة العربية السعودية فإن نسبة الشركات العائلية منها يبلغ حوالي 49 في المائة. المخاطر والتحديات • ما هي التحديات التي تواجه الشركات العائلية على الصعيد المحلي والإقليمي والدولي؟ في ظل المتغيرات والمستجدات الاقتصادية الدولية وما يقتضيه تيار العولمة من فتح الأسواق وتحرير التجارة من قيود الحماية، إضافة إلى انضمام الدول إلى منظمة التجارة العالمية، فإنه من الطبيعي أن تتعرض الشركات العائلية المتوسطة والصغيرة إلى مخاطر وتحديات تهدد استمراريتها، كما تواجه هذه الشركات متاعب أهمها مشكلة انتقال الإدارة بعد وفاة المؤسس والصراع على السلطة ومشاكل الورثة وتقسيم التركة، إضافة إلى ضعف التخطيط الاستراتيجي وعدم الفصل بين الملكية والإدارة ومتوسط العمر القصير لهذا الصنف من الشركات العائلية. وهناك أيضا مجموعة من العوامل والتحديات التي تهدد فرص النجاح للشركات العائلية وتزيد احتمالات تدهورها إقتصاديا وإداريا لعدم مواكبتها مراحل النمو والتطور ومنها انفتاح السوق ودخول شركات منافسة وظهور التكتلات الاقتصادية والشركات متعددة الجنسيات، وأخيرا أثر الأزمة المالية العالمية. • ما هي أبرز التوجهات أو الدروس المستخلصة.. خاصة أننا لاحظنا انهيار بعض الشركات العائلية الكبيرة أخيرا؟ بما أن الشركات العائلية خاصة الكبيرة منها تؤثر بشكل كبير في تنمية الاقتصاد الوطني، من خلال دورها في دفع عجلة النمو والتطور الاقتصادي في مختلف المجالات، فإن استمراريتها وتطويرها يعدان في المقام الأول مصلحة وطنية، لأن أي خلل فيها لا يؤثر على الشركاء فقط أو في الحركة الاقتصادية بل يشمل العاملين والموظفين والمستفيدين من خدمات الشركات العائلية. لذلك أصبح من الضروري العمل على تطوير الشركات العائلية وإيجاد الحلول التنظيمية والاستراتيجية الناجحة والفعالة، ما يساهم في رفع قدرتها على مواجهة التحديات وكذلك حمايتها من التعثر والانهيار. إن ضمان استمرارية ونمو الشركات العائلية مصلحة وطنية عامة، وعلينا جميعا تحقيقها، والاستفادة من تاريخ الشركة وعلاقاتها ومواردها وإمكانياتها في عملية تطوير الشركة وهيكلتها. خيارات الحفاظ على الشركات • من منظورك.. ما أهم الخيارات المتاحة حاليا للشركات العائلية حتى تحافظ على استمراريتها؟ في رأيي هناك العديد من الخيارات المتاحة أو مجموعة الحلول التي يجب الأخذ بها في هذا الشأن.. من تلك الخيارات أولا: * إعادة هيكلة الشركة وفق خطة استراتيجية وتنظيم مؤسسي حديث طبقا لمعايير الحوكمة للشركات، ونعني بالحوكمة للشركات العائلية: الفصل بين الملكية والإدارة التنفيذية، على أن يقوم مجلس الإدارة بممارسة مهامه عن طريق الإشراف على الإدارات التنفيذية، وأيضا تشكيل لجان تنفيذية واستشارية منبثقة عن مجالس الإدارة، تعمل على وضع الشخص المناسب في المكان المناسب، والإدارة التشريكية بالأهداف، التوازن بين المسؤولية والسلطة، على أن تكون الكفاءة هي مقياس التفاضل ومن أسس التقييم. وإذا تناسبت الكفاءة فتكون الأولية في العمل والإدارة التنفيذية لأبناء العائلة، وهذا يساهم في تطبيق معايير الحوكمة الأساسية وإدارة المخاطر، ورفع مستوى الشفافية لمن له علاقة مصلحية مباشرة مع الشركة من مساهمين ومصلحة الزكاة والدخل، والعاملين في الشركة، والعملاء والموردين حسب ما يتطلب كل منها وظيفته. وليست الشفافية أن تفتح الشركات العائلية أبوابها وملفاتها وأسرارها إلى من ليس له علاقة مباشرة في حياة الشركة حاضرا أو مستقبلا. * إيجاد آلية سهلة لانتقال الحصص بين الشركاء أو ورثتهم وآلية سهلة أخرى لمعالجة خروج أحد الشركاء، وهذا يتطلب إجراءات تقييم عادلة لقيمة الشركة على أن تكون آليات نقل الملكية وهياكل الإدارة منصوصا في ميثاق العائلة (الدستور العائلي)، وأن يكون موثقا قانونيا في عقد التأسيس. * تهيئة الأجيال القادمة من قادة العائلة وتنمية قدراتها ومهاراتها وزرع روح الانتماء العائلي وخصوصا شخصية وهوية وقيم العائلة حتى ترسخ في عقول وتصرفات هذه الأجيال لأخذ المشعل من جيل إلى أجيال. الاندماج مع الشركات المحلية * الاندماج داخليا وخارجيا مع القطاعات والشركات ذات العلاقة لتقوية الإنتاجية داخليا وتقليل المصاريف، والاستفادة من الانتشار الخارجي للشركات الدولية والحصول على حصص سوق جديدة بأقل التكاليف. * إنشاء كيان أكبر قادر على المنافسة. * تنويع القاعدة الإنتاجية. * تطبيق قواعد الإدارة الحديثة. * الانتشار وتغطية أسواق جديدة محليا ودوليا. * تحقيق التنافسية بالاستفادة من اقتصاد الحجم الكبير. التحالفات الاستراتيجية * الشراكة الاستراتيجية قصيرة أو طويلة المدى، وذلك بتشكيل تحالفات مع شركات لديها خبرات وتقنيات حديثة أو لديها تخصص، حتى ولو بسيط يخدم مصلحة مشاريع الشركة للمساهمة في تنفيذ مشاريع مشتركة وبتكاليف أقل وفي وقت قياسي، كذلك الاستفادة من الشركات الدولية المنتشرة في التحالف التسويقي وفتح أسواق جديدة. * الشركة بدون تحمل تكاليف تكوين فروع وإدارات إقليمية. * يساهم في تعزيز قدرة الشركة (إداريا وتقنيا). * من صيغ التحالف الاستراتيجي: المشروع المشترك، التعاقد من الباطن، التحالف التسويقي، التحالف التقني. معالجة الخلافات بين الورثة • كيف تعالج إعادة الهيكلة الخلافات بين الورثة أو التنازع على السلطة أو الخلط بين الملكية والإدارة؟ سوف تتم معالجة هذا الأمر بإيجاد آلية سهلة لانتقال الحصص بين الشركاء أو ورثتهم وآلية سهلة أخرى لمعالجة خروج أحد الشركاء، وهذا يتطلب إجراءات تقييم عادلة لقيمة الشركة على أن تكون آليات نقل الملكية وهياكل الإدارة منصوصا في ميثاق العائلة (الدستور العائلي)، وأن تكون موثقة قانونيا في عقد تأسيس الشركة. ومن الحلول العملية لنقل الملكية بين أفراد العائلة إحداث صندوق خاص بذلك يديره مجلس العائلة لشراء مساهمات العائلة المعروضة للبيع وتوزيعها على المساهمين حسب حصصهم، علما أن كل ذلك مبني على الشريعة الإسلامية في توزيع التركات والإرث. تنمية قدرات الأجيال الجديدة • هل هذا يعني أنه يجب تهيئة الشركاء من أفراد العائلة والملاك على تقبل مثل هذه التوجهات والتحديات؟ نعم.. وهذه أهم نقطة يجب على الشركات العائلية أن تركز عليها، وهي تهيئة الأجيال القادمة من قادة العائلة وتنمية قدراتها ومهاراتها وزرع روح الانتماء العائلي وخصوصا شخصية وهوية وقيم العائلة حتى ترسخ في عقول وتصرفات هذه الأجيال لأخذ المشعل من جيل إلى أجيال. • هل يقتضي ذلك أن هذه الخطوات والحلول هي مسار تصحيحي لتحول الشركات العائلية إلى شركات مساهمة؟ لا.. فهناك تباين في الآراء والمقترحات حول صيغ الأشكال القانونية للشركات العائلية، فإذا كانت هناك ضرورة في تحول بعض الشركات العائلية إلى شركات مساهمة مع مراعاة الخطوات التمهيدية لذلك واختبار الحلول والبدائل المذكورة وتطبيقها ثم اختيار الوقت المناسب فهذا ممكن ولكن وفق الشروط المؤهلة لذلك. التحول إلى مساهمة • وما هي هذه الشروط أو التحفظات؟ عندما تستنفد الشركات العائلية جميع محاولاتها في تطبيق البدائل المذكورة آنفا وفي آن واحد، تحتاج إلى مصادر تمويل خارجية إضافية وتكنولوجيا حديثة، فعندها فقط يمكن تحويلها إلى شركة مساهمة مفتوحة على شرط أن تكون أغلبية الملكية للعائلة. • ولكن بعض الشركات العائلية تحجم عن التحول إلى شركات مساهمة.. ما رأيكم في ذلك؟ الاستمرارية العائلية لا يوفرها الوجود العائلي في المساهمة عن طريق الأسهم بقدر ما تتطلبه حتمية بقاء قيم العائلة وخبراتها بتماسكها بموجب دستور وميثاق العائلة، والالتزام بالاتفاقيات يتطلب ثقافة عائلية يحكمها الميثاق العائلي الذي يحث على قيم توطيد أواصر الأمانة والثقة والطريقة المثلى الواضحة لاختيار الشخص المناسب للمسؤولية في المكان المناسب. المساهمة ليست الحل الجذري • هل التحول إلى شركة مساهمة هو الحل الأمثل؟ شركات المساهمة العامة أو المغلقة ليست حلولا جذرية للعمل العائلي؛ لأنها تؤدي إلى ذوبان التأثير العائلي وفوائده في الإدارة واستمرارية مزايا العائلة على العمل، وعليه يصبح النظام البديل في هذا الحال نظام الشركة ذات المسؤولية المحدودة هو أفضل من نظام المساهمة، مع شرط أن يكون من ضمن مجلس الإدارة مستشارين من خارج العائلة وتنفيذيين لديهم الخبرات المتخصصة كل في مجاله لرفع مستوى النظام الإداري والمساهمة في تطوير المنظمة. ولا بد في الوقت نفسه أن نحافظ على الشركات العائلية لأنها ثروة وطنية تم تأسيسها بجهود ذاتية وجبارة في ظروف صعبة للغاية. • أخيرا.. ما هي النصيحة التي تقدمها لقادة الأعمال والشباب في الشركات العائلية؟ لكي تتخطى الشركات العائلية العديد من التحديات التي تواجهها يجب التركيز على إعداد قياديين من بين أفراد العائلات المالكة للشركات يكونون قادرين على التكيف مع القيم الاجتماعية المتغيرة والتقنيات الحديثة والمنافسة المتزايدة. لذلك ينبغي على الشركات العائلية أن تفكر في أفضل المناهج وليس أفضل الممارسات لإعداد جيل جديد من القياديين، فعليها التفكير في السياق والمضمون، وطرح أسئلة من قبيل، ما هي رؤية العائلة للأعمال؟ وكيف يمكن تحديد مساهمة العائلة؟ الإجابة على هذه الأسئلة ضرورية لإدراك الاحتياجات التطويرية للجيل القادم.
