النجاح ليس حليف القيادة الإنكارية

الموتُ حقٌّ ولكن لم أزلْ مرحاٌ ... كأنَّ معرفَتي بالموتِ إنكارُ
"أبو العتاهية"
وصف سيغموند فرويد الإنكار على أنه حالة يكون فيها الإنسان "يعرف ولكنه لا يعرف." فالمسافة بين الواقع كما هو، والعالم كما تريده أنت كبيرة جدا، إذا كنت ثابتا في مكانك. فهو حالة من الإدراك اللا واعي بأنه إذا كان الواقع السيئ صحيحا، فإنه سيكون مخيفا جدا، وبالتالي فإنه لا يمكن أن يكون صحيحا. وباختصار، فإنك تتجاهل الأمر الواضح، لأنك لا تريد مواجهته. فأنت تعلم العواقب ولكنك لا تعلم. وترى ولكنك لا ترى.
تشخيص الحالة والاعتراف بالعلة هو جزء كبير من الحل. لأن التمادي في الإنكار يؤدي دائما إلى الهاوية. فالقادة الذين يفشلون في إدارة الأزمات ومواجهة الحقيقة، ويقعون ضحية للإنكار، قد يتسببون بمشاكل عدة. ومنها، اتخاذ قرارات غير حكيمة، وفقدان الثقة في القيادة، وانخفاض المعنويات لدى فريق القيادة وتابعيهم، وعدم الارتباط العاطفي بالعمل، وعدم الاستجابة الفورية للتحديات القيادية، وعدم الانسجام بين فرق العمل والوحدات الإداراية المختلفة، والأداء السيئ فيما يتعلق بالقضايا الإستراتيجية الحاسمة.
وفقا لخبراء الاقتصاد، فإن هناك في المتوسط أكثر من 10% من جميع الشركات في أمريكا تختفي من الوجود سنويا. والإنكار هو في مقدمة الأسباب التي تودي إلى هذا الفشل. فالإنكار قد يكون أكثر وأكبر مدمرٍ تواجهه المنظمات، سواء كانت ناشئة أو عملاقة.
وإدراك القادة أنهم في حالة إنكار هو الخطوة الأولى على طريق مواجهة الأمر بفعالية والاستجابة للواقع الجديد. وهناك علامات تحذيرية تشير إلى وجود حالة الإنكار، منها أنه: (1) قد يحاصر القادة أنفسهم بنجاحاتهم السابقة التي توهمهم بأنهم لا يمكن أن يفشلوا. هذا الغرور والعُجْب بالنفس قد يحجب عنهم التغير في معطيات الواقع والآراء المخلصة. ويبالغون في تقدير قوتهم، فيقبلون تحديات أكبر من قدرتهم، فيفشلون. ويتبع ذلك، أن بعض القادة يعتقدون بأن الحلول التي جربوها في السابق ونجحت، تصلح لأن تكون حلولا في الواقع الجديد. و(2) بعض القادة يضعون اللوم على عوامل خارجية، ليخلصوا أنفسهم من المهمة الصعبة لمواجهة الواقع والتعامل معه. و(3) قد يختلق القادة الأعذار ولا يعترفون بأخطائهم. ويصرفون كثيرا من الوقت والجهد لإخفاء أخطائهم، بدلا من تحملها والتعلم منها والمضي قدما. و(4) هناك من القادة من لا يسمح للرأي المعارض والنقد البناء، فلا يسمحون إلا لسماع صدى آرائهم. و(5) هناك قادة يغلّفون الواقع ليبدو جميلا. ويضعون صورة وردية لكل شيء، وقد يكون ذلك بحجة حماية الناس، فيشعر الجميع أنهم يعاملون كالأطفال، مما يُفقد الثقة بالقائد، ويعطي المنظمة شعورا زائفا بالأمان.
و(6) هناك قادة يبحثون عن حل سحري لإصلاح كل شيء. ويفتشون عن حل خارج أنفسهم، فتراهم يلجأون إلى مستشار خارجي، أو حل يأتيهم من السماء، في ظل انعدام الرؤية لديهم. و(7) بعض القادة يسعون لكسب السلطة والامتيازات، مما يفقدهم الاتصال بالواقع. فهم ينسون دورهم وهدفهم في خدمة الناس وأهداف المنظمة، ويصبحون مهووسين بعظمتهم، التي يرون النجاح من خلالها. و(8) هناك قادة لا يَرَوْن حاجة لهم للتعلم وإعادة التعلم، وليس لديهم فضول للمعرفة. ويشكل ذلك بذور الفشل لأي قائد، لإنكاره الحاجة إلى تعلم كيفية الرد بحلول مختلفة لمواجهة التغيرات. و(9) يحيط بعض القادة أنفسهم بأهل "نعم" و"سَمْ،" من أجل تدعيم أفكارهم وخلق عقلية القطيع ضمن فريق القيادة الذي يصبح هاجسه في القرارات هو إرضاء قائدهم، بغض النظر عن صوابية ما يفعلون.
بعض القادة يرتفعون فوق الإنكار ويواجهون الواقع وجها لوجه دون أن يرف لهم جفن. وفي المقابل هناك من القادة من يحقق نجاحا باتباع سياسة الإنكار على المدى القصير. ولكن على المدى البعيد، يدفع الثمن من يأتي لاحقا. العجيب، أنه حتى سيغموند فرويد نفسه الذي لاحظ في الناس حالة "يعرف ولا يعرف،" وقع في الحالة الإنكارية حينما واصل تدخين السيجار بعد اكتشاف سرطان الفم لديه، فدفع ثمن ذلك غاليا.