تجربتي كرئيس بلدية

متخصص في التخطيط والتصميم العمراني وإدارة المدن في مرحلة سابقة من حياتي العملية سنحت لي الفرصة لخوض تجربة حقلية في إدارة المدن، استمرت قرابة ثلاث عشرة سنة عملت فيها كرئيس بلدية ورئيس مجلس بلدي ورئيس لجنة خدمات في المجلس المحلي، بالإضافة إلى رئاسة وعضوية عدد من اللجان التنفيذية ذات المسؤوليات المباشرة في خدمات المدن.
جاءت هذه المرحلة بعد أن قضيت ما يقارب الأربع سنوات في حقل تخطيط المدن على المستوى الإقليمي والوطني، أي أنها كانت أشبه بمرحلة تبادل أدوار بين» التخطيط» و»التنفيذ» في مرحلتين متقاربتين ومستويين عمليين مختلفين وهذا ساعدني كثيراً في فهم التركيبة التي كانت تعمل بها هذه المدن، وعقلية إدارتها.
لا يمكنني وصف تلك التجربة العملية بالنجاح أو الفشل، ولكن هي في نظري أقرب لأن تكون تجربة «لم تكتمل»، ربما لأنني كنت قد غادرت الحقل البلدي في منتصف الطريق، رغم اهتمامي الكبير به كمجال درسته وتخصصت فيه، كان ذلك راجع لعدة اعتبارات من أهمها أن «نموذج إدارة المدينة» لم يكن واضحاً بما يكفي لتسيير أعمالها وفق معايير «احترافية» و»مؤسسية» ممنهجة سواء في بيئة البلدية الداخلية أو بيئة العمل الخارجية ذات العلاقة بالشركاء المعنيين بالخدمات والمرافق والبنى التحتية في مختلف القطاعات، خاصة فيما يتعلق بتوحيد الخطط التنفيذية، والبرمجة الموحدة للمشاريع وتنسيقها.
ما استنتجته بعد تلك الرحلة الطويلة في حقل العمل البلدي هو أن المدن السعودية لا زالت تعيش في «مأزق» عدم قدرتها على «تنسيق الأعمال»، ويبقى رئيس البلدية هو «نقطة التقاطع» الدائمة والتي عادة ما توجه إليه كل هذه المسارات المعقدة دون «تمكينه» من صلاحية التعامل معها، وبالرغم من ذلك يظل جهاز البلدية «ذهنياً» هو المسؤول الأول عن كل ذلك في دائرة متخذي القرار.
لذلك أجد أن وزارة الشؤون البلدية والقروية على وجه الخصوص يجب أن تفكر جدياً في مراجعة مسمى «رئيس البلدية» وما يرتبط به من نطاق عمل، لأن هذا المنصب بنسخته المحلية لا يخوّل شاغله لممارسة صلاحيات «رئيس المدينة» وفق مهام منصب «رئيس البلدية» المتعارف عليها في أغلب دول العالم، فإدارة قطاعات المدينة لا يمكن تجزئتها.
عملياً، رئيس البلدية لا يمتلك القرار إلا فيما يتعلق ب«الإدارة المكانية» ومساراتها التشغيلية فقط، وفي نطاق محدود أيضاً، إذ يتطلب الأمر في كثير من الأحيان الرجوع إلى مستوى السلطة الإقليمية أو الوطنية في كثير من القرارات التي لا يمتلك البت فيها مباشرة، عدا ذلك فليس له أدنى قرار في تسيير قطاعات التنمية الأخرى داخل المدينة إلا في حدود إجراءات تنسيقية لا أكثر، وهذا حتماً يمثل «تناقضاً» في منظومة المسؤوليات المناطة به كرئيس لها ومسؤول عن إدارتها أمام الرأي العام.
الاستنتاج الآخر أن تركيبة «البيئة الإدارية المحلية» للمدينة وما يرتبط بها من الأنظمة والإجراءات تمثل «عائقاً» أمام رئيس البلدية في إنجاز ما يخطط له، أو أداء ما هو مطلوب منه تجاه متطلبات سكان المدينة، كما أنه وفي كثير من الأحوال سيكون مضطراً للمغامرة باتخاذ قرارات قد تتجاوز النظام لتلبية طلبات السكان، أو للتعامل مع الحالات الطارئة أو تلك التي لا تقبل التأخير ومعالجتها بأي طريقة، ولن يكون أمامه خيار سوى تحمل مسؤوليتها أياً كانت نتائجها، وهذا بالتأكيد لن يمثل «عملاً مؤسسياً» على المدى البعيد. يبقى أجمل ما في تجربة العمل البلدي هو تأثيرها المباشر في «حياة الناس»، والقدرة على «صناعة الحياة» في المكان، والاندماج في عمق المجتمع والتفاعل معه، والوقوف على أدق التفاصيل، والأجمل من ذلك كله السيناريو الذي يمر به تبني الأفكار والمبادرات التي تنشأ من قلب الناس وتحويلها إلى برامج ومشاريع على أرض الواقع، إدارة المدن بمشاركة سكانها بحد ذاتها شعور رائع، وشغف كبير لممارسات عملية قد لا تتكرر كثيراً.
خلاصة القول، فالتجربة العالمية تبرهن على أن المدن «كائن حي» يؤثر في محيطه ويتأثر به، وهو بحاجة إلى «تغذية حضرية» مستمرة، تعتمد بشكل رئيس على فهم ما يفكر به الناس، والعمل على بلورة ذلك إلى مبادرات «مبدعة» و«مبتكرة»، تتجاوز نمط إدارة تسيير الأعمال، وهذا بالتأكيد يتطلب «إدارة مرنة» و«حوكمة» أكثر اتساقا. أنا واثق أن ذلك سيحدث يوماً ما.