لماذا نفشل في تنفيذ الإستراتيجيات؟

استحداث إدارة مختصة للتغيير

تسعى المنظمات والهيئات والشركات الرائدة، التي تنشد التطوير والتجديد، إلى ادخال الأطر الإستراتيجية في مجريات أعمالها، بهدف تركيز وتوضيح الرؤية باتجاه تحقيق أهدافها المنظورة «القصيرة والبعيدة الأمد»، وتسليط الضوء على القضايا ذات الأولوية. كما تقوم بصياغة برامج وخطط ومبادرات منسجمة مع هذه الرؤى، بهدف زيادة الفعالية والكفاءة، وتقديم خدمات أفضل لمستفيديها.
لكن المشكلة التي تواجه معظم هذه المنظمات ليس في صياغة الإستراتيجيات، بل في تنفيذها! فهل من فائدة تجنى من إستراتيجيات مصفوفة في الكتب والنشرات، وشعارات ولوحات معلقة داخل أروقة المنظمة، إن لم تأخذ طريقها إلى التنفيذ؟
فيا ترى ما أسباب عدم تنفيذ تلك الإستراتيجيات، وما هي العوائق التي تحول دون ذلك؟ وكيف يمكن التغلب عليها؛ للنهوض بالمنظمة نحو تحقيق تطلعاتها ورؤاها على أرض الواقع؟
غني عن القول أن لقائد المنظمة دورا رئيسيا في توجيه أعمالها عبر تسخير الطاقات والإمكانيات وإعداد الخطط والإستراتيجيات، كما أن له دورا رئيسيا أيضا من خلال قدرته نحو توجيه تنفيذ تلك الخطط والإستراتيجيات..
ببساطة.. عندما يزمع القائد أن ينفذ أمرا أو خطة أو مشروعا، فإن أمامه خطوتين، الخطوة الأولى: هي ملك اختياره وفي حدود صلاحيته إداريا وماليا، وقد تشمل التزامات مالية أو إعادة هيكلة وتغييرات إدارية وتنظيمية، وهذه الخطوة تتطلب فقط إمضاء القلم.. ولكن الخطوة الثانية المهمة: هي توجيه التنفيذ، لا تحتاج الى إمضاء القلم، إنما تحتاج الى عقول وأيد وروح جماعية من العاملين، تمضي في تنفيذها.
إن عملية توجيه أو تغيير السلوك البشري نحو التنفيذ، تختلف عن أوامر شخطة القلم هذه؛ لأنه ليس بمجرد أمر القائد ستتحرك الأيدي والأنفس المتعودة على أسلوب ونمط معين لسنين طويلة، لكي تسلك منهجا وأسلوبا آخر مغايرا غير مسبوق!
في بحث أجرته شركة (Brian&Company) اتضح منه أن 65٪ من المبادرات والإستراتيجيات تحتاج إلى تغيير سلوكي بشري؛ لتنفيذها، وخصوصا في العاملين أسفل الهيكل الوظيفي، وأن المدراء والقادة فشلوا في التعرف على ذلك مسبقا.. ومن خلال التجربة والتعاطي مع الكثير من البيئات الإدارية، من النادر أن تسمع من مدير ما قولا بأنه كان يرغب أن يكون أفضل في توجيه العاملين معه بطريقة سلوكية مختلفة.. بينما طالما نسمع من بعض المدراء أن سبب اخفاق إدارته هو «س أو ص» من الناس، وأنهم المشكلة.. إن جوهر المشكلة الحقيقية ليست في فلان أو غيره.. بل هو في عدم وجود القدرة أو الإرادة نحو تغيير سلوكهم.. أي أن المشكلة في البيئة الإدارية والتي فشل القائد من خلالها في اكتشاف علة عدم التنفيذ.
والخلاصة.. أن تنفيذ الإستراتيجيات يحتاج إلى تغيير جذري في السلوك البشري للعاملين، وأن القائد يحتاج إلى أن يلهم روح التغيير؛ ليحصل على عقول وقلوب العاملين معه.. وهذا أمر ليس من السهولة بمكان..
ما الذي يسبب هذا السلوك البشري المغاير للتغيير؟ وكيف نوجهه بحيث يكون فاعلا مشاركا في تنفيذ التغيير؟
أحد أهم هذه الأسباب، هو عدم وضوح الهدف من التغيير أو الإستراتيجية الجديدة للعامل المنفذ، إذ لم يكن مشاركا في عملية صياغة الإستراتيجية ولم يؤخذ رأيه فيها، ولذا فهو لا يفهم لماذا يطلب منه التنفيذ خلافا لما تعود عليه، ولم يحصل له إقناع او اقتناع.
وفي دراسة اطلعت عليها، تبين أن 15٪ فقط من العاملين تعرفوا على أهم ثلاثة أهداف رئيسية في المنظمة، بينما 85٪ منهم لم يكونوا محددين للأهداف بدقتها، ويزيد غموض معرفة الأهداف عندما تبتعد عن قمة الهرم الإداري إلى الأسفل.. ويكمن السبب الثاني في عدم الالتزام بتنفيذ الهدف (commitment) وتقول نفس الدراسة: إن نسبة هؤلاء هي 51٪ من العاملين، مما يترك فقط أقل من نصف طاقة العاملين تسعى للتنفيذ، مما يضعف من جودة التنفيذ، ويكمن الهدف الثالث في عدم المساءلة أو المتابعة في التنفيذ من قبل المدراء (Accountability) ويبلغ نسبة من قالوا بذلك 81٪ منهم.
وفي خلاصة الأمر.. فإن سوء التنفيذ وضعفه ناجمان من عدم معرفة العاملين وخصوصا أسفل الهرم الإداري بماهية الإستراتيجية، وغياب روح الالتزام بالتنفيذ، وعدم وجود المساءلة والمتابعة عن التنفيذ.. وقد تظهر أسباب أخرى كغياب الثقة بين العاملين ومدرائهم، وسوء التعويضات المالية والمعنوية، وعدم تطبيق مبادئ الجدارة والكفاءة وعدم وجود بيئة العمل المناسبة..
وهناك سبب جوهري وأخير يعتبر في نظري من المعوقات الرئيسية لتنفيذ الإستراتيجيات، ويخبره العديد من العاملين والقادة في المنظمات التنموية والاجتماعية وغيرها، وهو الانشغال بالأعمال اليومية التشغيلية التقليدية التي لا تهدأ ولا تقف، فتلك من صميم عمل المنظمة، ويؤثر على مستفيديها، مما يجعل من الصعوبة بمكان عمل شيء مختلف جديد.. ونحن هنا لا ندعو إلى التوقف عنها فهذا يهدد عمل المنظمة ويعطل مستفيديها، ولكن ما ندعو إليه هو أن يتعرف العاملون على حقيقة أنه بمقدار أن الأمور اليومية التشغيلية مهمة لعمل المنظمة وقد يؤدي إيقافها إلى تعطل مستفيديها اليوم، فإن تنفيذ الخطط والإستراتيجيات هو أمر لا يقل أهمية، وأن عدم المبادرة في التنفيذ سيوقف عمل المنظمة في المستقبل المنظور أو يؤخرها خطوات عن مواكبة المنظمات المتطورة التي تنشد الريادة والتميز.
وبالخلاصة.. إذا أردنا أن نتغلب على مشكلة عدم تنفيذ الإستراتيجيات؛ فعلينا أن نبادر في إجراء مناهج وأساليب التغيير السلوكي البشري للعاملين المنفذين، كاشراكهم في عمليات التخطيط، وإقامة برامج وورش عمل وندوات لتعريفهم بها، وربما عن طريق استحداث إدارة مختصة للتغيير، فمتى ما تعرفوا على أهدافها ومراميها، زادت ثقتهم بها وأصبحت جزءا منهم، وعملوا على تنفيذها والتزموا بذلك.
كما على الجهات الإدارية إعداد نظام متابعة ومحاسبة للعاملين على تنفيذ تلك الخطط، كما أن عليها ترسيخ أسلوب المواءمة بين العمل التشغيلي اليومي وبين العمل الإستراتيجي الذي يؤتي ثماره على المدى الطويل بما يحقق الأهداف والتطلعات.