تقييم أداء الموظفين باستخدام عملية التسلسل الهرمي «1-2»

هناك عدة نظريات وطرق في علم الإدارة طُوِّرت لقياس أداء الموظفين. وهذه النظريات والطرق تعتبر جزءا مهما من نظام إدارة الموارد البشرية. وتهدف هذه للتحكم في أداء الموظفين وتحفيزهم لتحقيق مستويات أداء مستهدَفة تصب في خدمة أهداف المؤسسة. وتشكل هذه النظريات أساسا لبرامج أخرى مثل التدريب، ودراسة التعويضات المالية، والتخطيط الوظيفي، وغيرها من الأمور المتعلقة بالموارد البشرية.
ومن الممكن تقسيم طرق تقييم الأداء إلى ثلاث مجموعات هي: (1) طرق المقارنة، و(2) المُطْلَقة، و(3) المبنية على النتائج. ويصلح المنهج الأول خاصة في تقييم أشخاص يعملون ضمن فريق أو من يقومون بأعمال مماثلة أو مشابهة. ومن أهم الأدوات التي تنتمي لهذا الضرب من التقييم هي: (1) طريقة المقارنة الثنائية، و(2) طريقة الترتيب، حيث يرتَّب الموظفون حسب أدائهم من الأفضل إلى الأسوأ، و(3) طريقة التوزيع القسري: حيث تحدد مسبقا نسب معينة لمن يحصلون على درجات معينة في التقييم. مثلا، حصر إعطاء تقدير «متميز» فقط لأفضل 10% من الموظفين، و 20% بتقدير «جيد»، و 40% بتقدير «متوسط»، و 20% بتقدير «غير مرضٍ»، وذلك لفرض التمايز بين الموظفين في التقييم، والحد من التضخم في درجات التقييم وتقليل التذبذب بين المقيِّمين على مستوى المؤسسة. ولكن طريقة التوزيع القسري لا تطبق عادة في المنشآت التي تتبنى الإبداع، لأن الموظفين المبدعين لا يحققون على الأرجح الترتيب الأفضل، لأنهم غالبا غير بارزين أو معروفين من قبل الإدارة، ولأنهم يفشلون في بعض أعمالهم لمجازفتهم وتحملهم نسب مخاطرة أعلى من غيرهم. ومن أهم الشركات العالمية التي تستخدم هذه الطريقة هي جنرال إلكتريك، ومايكروسوفت، وشركة فورد للسيارات، وكونوكو، وإنرون، وأنظمة سيسكو، وغيرها من الشركات. ومحليا، فإن شركة أرامكو السعودية تطبق هذه المنهجية في تقييم الأداء.
ولعل من أفضل منهجيات التقييم هو التقييم المقارن، حيث يتم تقييم أداء الموظفين بشكل نسبي أي من خلال مقارنة بعضهم مع بعض في الأداء، بدلا من تقييم كل منهم بشكل منفرد، باستخدام مقاييس معيارية.
وقديما قال طرفة بن العبد:
عَنِ المَرءِ لا تَسأَل وَسَل عَن قَرينِهِ ..فَكُلُّ قَرينٍ بِالمُقارِنِ يَقتَدي
أي أن المقارنة تكشف لك دائما درجة التباين بين الأشياء بديلا عن التقييم الفردي، خاصة في غياب المقاييس المعيارية. وأن المقارنة بالنتيجة تدفع البشر نحو حذو فعل الشخص المتقدم في الأداء.
وسوف نقصر الحديث هنا على طريقة المقارنة الثنائية. ونظرا لأن أي عملية تقييم تشوبها الأحكام الاجتهادية غير الموضوعية، فإن الهدف من هذه الطريقة التي طور أحد صُوَرها العالم ساعاتي (Saaty) في أواخر السبعينيات وبداية الثمانينيات من القرن الماضي، هو التصدي لتقييم الحالات متعددة المعايير والتي لا تغلب عليها العناصر ذات المقاييس الكمية أو الموضوعية. أي أن الطريقة تصلح للتعامل بشكل أفضل مع القضايا التي يصعب قياس قيم عناصرها بشكل كمي. وتهدف هذه النظرية إلى تقليل الذاتية والاجتهاد عن طريق إجبار المعايير غير الموضوعية للتحول إلى مقاييس موضوعية عن طريق المقارنات الثنائية ضمن منهجية محددة.
وقد سمَّى ساعاتي هذه الطريقة عملية التسلسل الهرمي التحليلية (Analytical Hierarchy Process).
فقياس التزام الموظف بالدوام أمر في غاية البساطة نظرا لسهولة قياس ذلك من خلال حساب عدد أيام الغياب أو التأخر. ولكن أغلب عناصر الأداء الأخرى (وخاصة للموظفين العاملين في المراتب العليا أو المجال الإداري) مثل حسن تعامل الموظف مع المراجعين والزملاء والمرؤوسين، أو توفر القدرة القيادية لديه والتأثير في الموظفين، أو المرونة، أو الولاء، فهذه عناصر يصعب تحويلها إلى أرقام. وتكون فرصة الخلل في قياسها أكبر لابتعادها عن المقاييس الموضوعية.
المقارنة الثنائية لعناصر التقييم
وسنعرض هنا بعض التفصيل عن طريقة المقارنة الثنائية مع ذكر مثال للتقريب. تتميز هذه الطريقة بقدرة فائقة على تحويل التقييم الاجتهادي إلى موضوعي كمّي عن طريق تحديد عناصر التقييم أولا ( مثال: الانضباط، المرونة، حسن الطباع، القدرة القيادية). ثم يقوم الشخص المقيِّم بمقارنة كل اثنين من هذه العوامل من حيث الأهمية. فلو قارنا «المرونة» مع «القدرة القيادية»، كمثال. فلا بد أن يحدد المقيِّم درجة الأهمية لاحداهما نسبة إلى الأخرى (فقد تكونان متساويتين في الأهمية، أو أن تكون احداهما تساوي الأخرى عدد مرات في الأهمية). وبعد الفروغ من مقارنة كل الأزواج الممكنة من عناصر التقييم، تتكون لدينا أوزان لكل العناصر وفروعها.
فلو أخذنا على سبيل المثال ثلاثة من عناصر التقييم المذكورة سابقا (الانضباط والمرونة والقدرة القيادية)، ورأى المقيِّم أن المرونة مساوية للقدرة القيادية من حيث الأهمية، بينما الانضباط يساوي نصف أهمية كل من المرونة والقدرة القيادية، لأصبحت الأوزان كالتالي: الانضباط 0.2، والمرونة 0.4، والقدرة القيادية 0.4 (نلاحظ أن مجموع الأوزان هو واحد).
وإذا كانت لدينا تفريعات لأي من هذه العناصر، فإننا نتعامل معها بنفس الطريقة. فلو كان عنصر المرونة ينقسم إلى فرعين: (1) المرونة في التصرف و (2) المرونة في المهارة، لاحتجنا لمقارنة هذين العنصرين مع بعضهما لتحديد وزن كل منهما كجزء من الوزن الكلي (0.4) المعطى للمرونة. ولنفترض أن المقيِّم اعتبر أن عنصر المرونة في التصرف يساوي ثلاثة أمثال أهمية المرونة في المهارة، فإن ذلك يعني أن وزن هذين العنصرين هو 0.3 و0.1 (0.75x0.4 و 0.25x0.4) على التوالي.
وعند الانتهاء من تقييم عناصر التقييم، تتشكل لدينا شجرة هرمية مقلوبة، رأسها هو قيمة التقييم كوحدة وفروعها قد تمتد إلى عدة مستويات بحسب تفرع العناصر. ومنها نخرج بمعادلة تسمى معادلة الفائدة (Utility Function) نستخدمها عند مقارنة أداء الموظفين إزاء كل عنصر من العناصر. وفي مثالنا السابق تصبح المعادلة (مجموع الأوزان يظل دائما هو الوحدة):
الفائدة (U) = الانضباط * 0.2 + مرونة التصرف * 0.3 + مرونة المهارة * 0.1 + القدرة القيادية * 0.4..