استعادة الزبائن والاحتفاظ بولائهم

يفحص المؤلفان جيل جريفين ومايكل لووينستاين في كتابهما (استرداد العميل) للناشر جوسي باس بابليشرز أساليب عدد من الشركات المبدعة التي نجحت في استعادة زبائنها المفقودين ثم احتفظت بهم ويعرضان من خلال هذه الأساليب لإستراتيجيات ثبت نجاعتها ويمكن لأية منشأة تجارية أن تستعين بها في تنفيذ خطة فعالة لاستعادة العملاء وأن تحقق قيمة كبيرة من وراء استردادهم وتضع يدها على منجم ثري للعائدات وإخلاص العملاء.
ويقول المؤلفان إن معظم الشركات تعمل بجدية لتحسين قدرتها على اكتساب العملاء وبرامج احتفاظها بهم غير أن قلة منها لا تذكر تعمل على استعادة الزبائن المنشقين عنها. وعلى الرغم من أن المؤسسة التجارية العادية تفقد ما يتراوح بين 20% و40% من زبائنها سنويًّا، فإن القليل منها يعي ما يحدث. لكن إذا تمادت تلك الشركات في تجاهل ظاهرة الانشقاق، فسوف تؤثر سلبا على أرباحها ونموها وتعرقل فرص جذب عملاء جدد، وتضر ضررًا بليغًا بالروح المعنوية للموظفين.
وحين تفقد الشركة عميلا، فهي لا تخسر أموالا فحسب بل وتخسر شهرتها وسمعتها (فكل زبون مفقود هو سفير للأخبار السيئة) ومصدرا قيما من مصادر المعلومات عن نشاط الشركة. وبالتالي، فإن النجاح العام للشركة يكون عرضة لخطر كبير.
وتنظر الشركات للعملاء المفقودين بوصفهم فرصًا ميتة، لكن الدراسات تبين أن تلك الشركات تتمتع بفرصة لاستردادهم أكبر من فرصتها في استقطاب زبائن جدد. علاوة على ذلك فإن أية مبادرة لاسترداد الزبائن، تتيح للشركة أن تكتشف فرصًا من أجل تحسين وضعها ومنتجها، تساعدها أيضًا في اكتشاف زبائن على وشك ترك الشركة والحد من تشويه صورة الشركة.
وهكذا، كلما فهمت الشركة والمديرون العلاقة السببية بين اكتساب الزبائن والاحتفاظ بهم واستردادهم، زادت قدرتها على التعزيز الدائم لمستويات رفيعة من الولاء. والعملاء المخلصون ضروريون للمحصلة النهائية للشركة لأنهم المشترون الدائمون؛ فهم يشترون خطوط الإنتاج والخدمة، ويشيرون إلى آخرين، وهم يتمتعون بحصانة من المنافسين ويتغاضون عن أي هفوة أو نقص في الخدمة.
ومع الوضع في الاعتبار هذا النوع من العائد، ما من خيار أمام الشركة إلا جذب عملاء يتمتعون بإمكانات شراء كبيرة ثم الاحتفاظ بهم. لكن يظل يتعين على الشركات أن تطور برامج فعالة لاسترداد العملاء كي تضاعف من ولائهم ومن أرباحها.
وبوسع الشركة أن تتبين من خلال بيانات الشراء السابقة كيف توجه إستراتيجية التسويق وتدير بفاعلية العناصر الثلاثة الكبار (اكتساب الزبائن، والاحتفاظ بهم، واستردادهم) من أجل زيادة الإيراد من العلاقات مع الزبائن. غير أن التركيز على الماضي فقط، يجعل الشركة تجازف بتجاهل العملاء الجدد وغيرها من العوامل السكانية والمعيشية التي من شأنها التأثير على أنشطة الشراء في المستقبل.
ومن ثم فمن الحصافة أن تحدد الشركات دورة حياة قيمة العميل، من أجل أن تركز على تخصيص أفضل مواردها للاستثمار مع العملاء أو الزبائن أصحاب القيمة طويلة العمر. أما فيما يتعلق بالزبائن الذين تتراوح دورة حياة قيمتهم بين المتوسطة والقصيرة، يتعين على الشركات أن تنفق بحرص. وفيما يتعلق بالزبائن ذوي دورة العمر القصيرة، يتعين على الشركات أحد أمرين؛ إما أن تعيد تسعير المنتج أو الخدمة وإما أن تثبط عزيمة زبائنها.
وفقدان الشركة لزبائن دورة حياة قيمتهم عالية أو طويلة، يقلل أرباحها، ومن ثم فهي في حاجة إلى عملية منظمة جيدة التخطيط لاستعادتهم إذا فقدت أو كادت. وأول خطوة في هذه العملية هو رسم خريطة قرار أو شجرة قرار من أجل إدارة هؤلاء الزبائن. وبوسع الشركة أن تستعين بهذه الخريطة في معرفة نقاط القرار الثلاث الكبرى (الاكتساب، والاحتفاظ، والاسترداد)، حين يتعين عليها أن تقرر إذا كانت ستعمل على استرداد عملاء أم ستتركهم ينشقون.
علاوة على ذلك، فهي تسمح بطرح أسئلة حاسمة بشأن إدارة العملاء المفقودين أو من هم على وشك ترك الشركة. ومن أمثلة هذه الأسئلة: في ظل أية ظروف يصنف الزبون بأنه على وشك الرحيل؟ ما مدى الاختلاف بين أسلوب إضفاء الاستقرار على أوضاع العملاء غير المستقرين وبين أسلوب إنقاذ عميل؟ في ظل أي أحوال يتم الكف نهائيا عن محاولة استرداد عميل؟ ما هي الأسباب التي تجعل الشركة ترسل ملف العملاء المفقودين إلى ملف العملاء الجدد المرتقبين؟ متى يتم تصنيف العميل المفقود في خانة العملاء الذين يتعين استردادهم؟ وما مواصفات خطة استرداد العملاء؟
Customer Winback
How to Recapture Lost Customers-And Keep Them Loyal
By: Jill Griffin and Michael W. Lowenstein Foreword by Don Peppers and Martha Rogers, PhD
288 pp. Jossey-Bass Publishers