تبين الأبحاث المتعلقة بأفضل الممارسات في مجال خدمات الموارد البشرية أن بوسع قسم الموارد البشرية تقديم العديد من الخدمات ذات التأثير الكبير التي تساهم مساهمات قيِّمة في الاتجاه الاستراتيجي للشركة .. كما أنها توفر إطارًا فكريًّا، علاوة على إرشادات عملية مفصلة تساعد المسؤولين التنفيذيين ومحترفي الموارد البشرية في تحويل أولويات الموارد البشرية ومسئولياتها وأدوارها إلى حقائق فاعلة. ويرى مؤلف الكتاب الدكتور ديفيد ويس في كتابه (الموارد البشرية) للناشر جون ويلي وأبناؤه أن التحويل المنشود هو ذلك الذي يتعلق بتشجيع محترفي الموارد البشرية في القيام بدور رائد في تقليل المخاطر وإيجاد فرص تجارية وتمكين المديرين حتى يتحولوا إلى قادة جيدين، والاستفادة من التكنولوجيا إلى أقصى درجة واختيار أفضل استراتيجيات التحويل التجاري التي تناسب شركاتهم، وتصدر طابور المبادرات التستراتيجية، وتنفيذ التغيير أو الأدوار والمسئوليات المرتبطة عادة بقيادة الشركة وليس قسم الموارد البشرية، وهذا هو بيت القصيد. وينصح المؤلف بدور جديد تمامًا يحول الموارد البشرية من مجرد كونها قسمًا مختصًّا بتوفير الخدمات، إلى نشاط تجاري أساسي يكون (شريكًا) وله مقعد في الإدارة التنفيذية للشركة. ويقول: انه يتعين أن تكون الموارد البشرية مسئولة عن العائد على الاستثمار في الأصول التجارية الأساسية وفي الأشخاص، وفي العمليات التنظيمية، وهي عملية تحويل تؤكد على توفير القيمة الاستراتيجية والعقلية التنافسية والتركيز على تدريب الناس ونتائج العمليات. ومع ذلك، فإن كيفية قيام الموارد البشرية بالتحويل يتوقف على إنء كانت الشركة في المرحلة الأولى أو الثانية أو الثالثة من مراحل تطورها. فالمرحلة الأولى بالنسبة للمنشأة تمثل مرحلة البداية. ويكون القائد في هذه المرحلة مغامرًا تغلب الصفات غير العملية على مشاريعه. ويكون الموظفون في العادة ملتزمين إلى درجة كبيرة ومنحازين لرؤية القائد. ويكون كلا الطرفين- القائد والموظفين- مصمم على إنجاح الشركة. وعلى الرغم من أن الشركة قد تخلو في هذه المرحلة من أقسام الدعم الداخلي، إلا أن القائد الداهية يدرك أن إغفال الاستثمار في الموارد البشرية يعتبر قصورًا في التخطيط. أما المرحلة الثانية فهي مرحلة النمو التي يجد فيها المشروع أو المنشأة (وصفته) أو (طريقته) للنجاح لكنه يتعرض- أيضًا- لمخاطر جمة. من هذه المخاطر- على سبيل المثال- قد لا تمتلك الشركة آلية فعالة لاستقطاب وتطوير والاحتفاظ بالموظفين أو التخلص منهم. كما أن الموظفين الذين ظهرت قدرتهم الإبداعية في المرحلة الأولى قد لا يرغبون في اتباع وصفة النجاح الجديدة- التي توصلت إليها الشركة في مرحلتها الأولى- في المرحلة الثانية. وقد لا يكون القائد المغامر أو مؤسس الشركة هو الشخص المناسب لقيادة الشركة في المرحلة الثانية وهي مرحلة النمو. وقد تفتقر الإدارة التنفيذية إلى الفعالية في إدارة الأمور المالية. وقد لا يحدث اندماج جيد بين ثقافتي المرحلتين؛ الأولى والثانية. وقد لا تطبق الشركة السياسات والإجراءات المناسبة لهذه المرحلة. وهنا يأتي دور الموارد البشرية في ضمان تقليل المخاطر ومساعدة الشركة على أن تحدد لنفسها مسارًا واضحًا تسير فيه بالمرحلة الثالثة؛ مرحلة النضوج. وفي هذه المرحلة- المرحلة الثالثة- لا تقدر المنشأة على رؤية الحاجات والمطالب المتغيرة للعملاء. وينقصها الوعي بالقوى المنافسة في صناعاتها. وتفتقر ثقافة الشركة في هذه المرحلة إلى المرونة؛ إذ تتصلب السياسات والإجراءات والأنظمة المطبقة. لكن المنظمة تجد نفسها في بيئة يتعين معها على الموارد البشرية أن توجد سياقًا لثقافة مرنة يمكن أن تتكيف مع التغيير ويجب أن تصهر كل المبادرات وتضعها في اتجاه استراتيجي واحد. ومع ذلك، لا يوجد ما هو ممكن عمله من هذه الأعمال (أو على الأقل يمكن عمله بفاعلية) ما لم تتمتع المنظمة بالمرونة واكتساب المهارات التي تمكنها من المنافسة بنجاح. وهذا من النقاط الرئيسة الأخرى المطلوبة للمنظمة. ويعرض المؤلف لقائمة من الأمور ينبغي القيام بها ويشرح كيف أن اختصاصيي العلاقات العامة والشركات يمكن أن تتخلص من المسئوليات التي لا تمثل أصولا استراتيجية ومن ثم زيادة "التركيز على تطوير الاتجاه الاستراتيجي للشركة". وكما يشير ويس فإن التخلص من هذه الأعمال بشكل منظم ومنضبط يمثل مبادرة- قام بها شركات عديدة أبرزها شركة جنرال إليكتريك- بوصفها وسيلة من وسائل التركيز على الاتجاه الاستراتيجي التي تضيف قيمة للعميل. ومع ذلك، فمن النادر بحث مسألة التخلص من هذه العمليات من جهة العلاقات العامة. وهكذا، فإن التوصيات الواضحة التي تم العثور عليها هنا ليست إلا بداية مبشرة لحوار جديد تمامًا بشأن هذا الموضوع. High-Impact HR Transforming Human Resources for Competitive Advantage By: Dr. David S. Weiss 302 pp. John Wiley & Sons
