قاعدة السبانخ في الإدارة اليابانية

خلال يوم عمل عادي داخل منظمة في وسط أحياء طوكيو، نشأت مشكلة في أحد الإجراءات فانخرط زميلي برشاقة في التعامل معها ثم حلها. لاحقًا في نفس اليوم عرّج زميلي على مكتب مديره الياباني ليحيطه بالأمر متبخترًا في حديثه لتمكّنه من حل هذه المشكلة بشكل مستقل وسريع. تفاجئ زميلي بأن مديره استشاط غضبًا لتصرفه ووبّخه لعدم تعامله مع المشكلة بالاستناد على قاعدة السبانخ! فما هي هذه القاعدة؟ ولماذا السبانخ؟ وما هي مسببات غضب المدير؟
جميعنا يعرف المقولة الشهيرة المنسوبة للمؤلف الأمريكي ستيفن كوفي والتي تقول "إذا نقلت المشكلة إلى مديرك فأنت مراسل، وإذا نقلتها مع اقتراح بحلها فأنت مستشار، أما إذا نقلتها وقد بادرت بحلها فأنت قائد." حسنًا.. معظم اليابانيين لديهم رأي آخر! بدايةً سواء كنّا نعمل مع اليابانيين كشركاء أو كمستثمرين أو كموظفين؛ يجب أن نعرف أن المدير الياباني لا يحب المفاجآت حتى وإن كانت إيجابية!
على الرغم أن مدارس الإدارة الغربية تشجع على حل المشكلات بشكل مستقل (independent problem-solving)، إلا أن مدرسة الإدارة اليابانية بطبيعتها تشجع على العملية التشاركية لحل المشكلات ومنها الاعتماد على قاعدة السبانخ أو ال"Hō-Ren-Sō". كلمة ال"Hō-Ren-Sō" تعني في اللغة اليابانية "سبانخ"، ولكن عند استخدامها في إطار عالم الأعمال فهي تستخدم كمصطلح يُعرف باختصار جامع لثلاث كلمات مختلفة؛ كل كلمة تمثل مرحلة من مراحل عملية حل المشكلات. أولها (Hō) وهي تمثل اختصارًا لكلمة الإبلاغ، ثم (Ren) ويقصد بها التحديث أو التواصل، وأخيرًا (Sō) أي الاستشارة أو التناقش. بمعنى آخر، إذا كنت تعمل مع طرف ياباني ونشأت مشكلة في العمل، فإنه لا يتوقع منك حلها بشكل مستقل، بل يتوقع منك أولاً إبلاغه بذلك، ثم تكون على تواصل مستمر معه ومشاركته بالمستجدات، وأخيرًا التناقش معه حول إيجاد وتنفيذ الحل.
ولمدرسة الإدارة اليابانية الفريدة مسوغاتها وتعليلاتها لعدم تفضيل النهج الغربي القائم على حل المشكلات بشكل مستقل، حيث يرون أن تقديم حل سريع وبسيط للمشكلة قد يحجب الانتباه لوجود مشكلة أكبر قد تكون قابعة خلف المشكلة الأصغر، وأيضًا إن كان مسبّب المشكلة الفعلي غير معروف فقط تظهر المشكلة مرة أخرى، كما أنهم يرون أن إشراك الآخرين والتناقش معهم قد ينتج عنه حلول أكثر فعالية وشمولية، وقبل ذلك كله قد تكون المشكلة قد ظهرت سابقًا وتم إيجاد حل لها بالفعل.
من الصعب القول إن هذه المسوغات غير مقنعة أو غير منطقية، في الحقيقة أنها منطقية للغاية. ورغم أن تطبيق قاعدة السبانخ قد يستغرق وقتًا أطول، إلا أن اليابانيين يرون أن إيجاد طريقة فعّالة وموحدة يستطيع أن يتبعها جميع أعضاء الفريق سيكون مردودها أكبر على المديين المتوسط والبعيد. ويبقى التحدي قائمًا لدى الطرف الآخر لإيجاد المنهجية الأنسب التي تتوافق مع بيئة منظمته وقوانينها المكتوبة وغير المكتوبة، والتماهي مع التقاطعات الثقافية بين بيئات المنظمات الأخرى للشركاء وغيرهم، وتحديد بوصلته لإيجاد طريق يوازن بين حل المشكلات بأسلوب احترافي وفي نفس الوقت تجنب الجنوح لإدارة الموظفين بشكل لصيق (micromanaged).
ختامًا، هل لدى جهة عملك منهجية موحدة لحل المشكلات؟ أم أن الأمر متروك لتقدير الموظف ليتعامل معها كيفما يراه مناسبا؟