أتذكر جيدا قبل 18 عاما في بداية حياتي العملية كيف كان مدير أحد المصانع التي عملنا فيها يشدد على عدم إهدار أي مورد كهرباء أو ماء أو حتى الورق بغض النظر عن تكلفته، وكان الشعور العام في ذلك المصنع هو عدم إهدار أي مورد، حتى انه استخدم حديث الرسول - عليه أفضل الصلاة والسلام - ذات مرة « لا تسرفوا بالماء ولو كنتم على نهر جار» والمضحك انه لم يكن حتى مسلماً!. وقد تنامى هذا الشعور لدى جميع العاملين عبر السنوات حتى وصل إلى ثقافة ديناميكية عجيبة اتصلت بثقافة عمل الموظف عبر سنوات من الترشيد المستمر، حيث أصبح الجميع يتبنى ثقافة تحديد وقت الاجتماعات وترشيد الطلبات الخارجية حتى أتذكر أن أحد الاخوة اقترح اقتراحا بسيطا لاحقا في عملية التصنيع أدَّى إلى وفر كبير في التكاليف التصنيعية للمنتج وكانت فكرته محل التقدير للجميع. وفي العالم التجاري والصناعي لا تمر سنوات إلا وتقوم الإدارات بما يسمى « fat cuts» أو تقليل الزوائد بدون المساس بجودة المنتج، لأن التشبيه المجازي هنا هو أن ازدياد المصاريف أمر طبيعي والعودة إلى ترشيدها في دورات مستقبلية أمر طبيعي ومتوقع. يحضرني هذا التطور الفكري الهائل في أذهان العاملين وتلك التجربة عند الحديث عن مكتب ترشيد الإنفاق، حيث صرح وزير المالية في السنة الماضية مع إعلان موازنة 2017 عن تحديد فرص خفض بقيمة 70 مليار ريال في الإنفاق التشغيلي و100 مليار ريال في الإنفاق الرأسمالي، بعد تأسيس مكتب ترشيد الإنفاق التشغيلي والرأسمالي. حيث تم تحديد نواحي الصرف من خلال دراسة تكاليف التشغيلي والتكاليف الإدارية. لطالما كانت وزارة المالية تساهم في ترشيد الاستهلاك والنفقات حسب الحاجة ولكنها للمرة الأولى منذ سنوات تقوم بتغييرات واضحة، بالتعاون مع مجلس الاقتصاد والتنمية من خلال رسم سيناريوهات واضحة تشرح الوضع العام وتقوم باستشراق المستقبل، فلو نظرنا إلى التكاليف حسب ما جاء في برنامج تحقيق التوازن المالي سيكون ملحوظا ان الإنفاق التشغيلي يمثل نسبة مرتفعة من التكاليف العامة، وفي ظل انخفاض إيرادات متوقع أن يستمر بسبب انخفاض سعر البترول ومشتقاته يتحتم على الأجهزة المسؤولة التحرك سريعا لضبط الإنفاق والصرف على ما يمكن ان تكون مردوداته عالية وضرورية. وبالنظر إلى نفس التقرير فإنَّ الاستمرار بالصرف في نفس المنوال سيكون له عواقب وخيمة من حيث العجز في الميزانية والصرف من الاحتياطي العام للدولة الذي يُعدُّ من أهم أسس تقييم اقتصادات الدول. وقبل الدخول في كيفية هذا الترشيد وطرقه يجب التوضيح أن ما يتم حالياً لا يصح تسميته بأنه إجراءات تقشفية بأي اعتبار، لان استراتيجية الدعم والإنفاق السابقة كانت سخية بدرجة كبيرة توجب معها الترشيد والعودة إلى تحكيم الصرف لأن الموارد ليست مستدامة. والجدير بالذكر أن إجراءات الترشيد الحالية هي إجراءات في مجملها تنظر إلى الفوائد من تطبيق أي مشروع وفوائده ثم تخطط لتمويله بشكل دقيق وتتابعه بشكل أدق حتى لا يتعثر ويتم الاستفادة مما صرف لإنجازه، ولا يتم الاحتياج إلى تعزيز أي بنود لاحقا أو تأخير تقديم خدمات المواطنين أو تدني جودتها. الحقيقة هي أن معظم الشركات الدولية تقوم بهذا الإجراء سنوياً وتفاضل بين المشروعات والاستثمارات وقنوات الصرف حسب مردودها العملي وتكلفته مقابل مشروعات ومبادرات أخرى. لذلك لا بأس بالقول ان نظام المناقصات قد ارتقى من كونه على مستوى المناقصة وأصبح على مستوى الميزانية، حيث سيتم تطبيقه على بنود المناقصات نفسها في هذا الحال مما يجعل كل مشروعات الدولة ووزاراتها وأجهزتها الحكومية تتسابق إلى تقديم الأفضل والأسرع والأكثر فائدة للحصول على التمويل مقابل مشروعات الجهات الأخرى، وقد يكون هذا الحراك أجمل ما قد يقدمه برنامج ترشيد الإنفاق حيث سيرغم الجميع على تقديم مشروعات أفضل وأقل تكلفة وأكثر عوائد نظرا لأن هذا هو معيار التمويل أو التأجيل. إن الترشيد هو تخفيض ما لا تحتاجه أو يكون كماليا في صالح شيء أساسي وأكثر فائدة، والتخفيض هو تقليل الصرف بينما التقشف هو بلا شك تخفيض عام على جميع البنود بدون اعتبار لأي ضوابط وهذا ما لم يتم القيام به لحد الآن. الحقيقة المالية أن عدم تصحيح الوضع الحالي قد يكون له عواقب وخيمة، ولربما اضطرت الدولة إلى خفض المصروفات بشكل مفاجئ وقوي، فعلى سبيل المثال لإيجاد توازن مالي بدون إصلاحات اقتصادية سنضطر إلى خفض التكاليف الرأسمالية أو المشاريع الجديدة إلى 90 في المئة بمعنى انقراض مشروعات الدولة، ولربما اضطررنا لخفض رواتب موظفي الدولة وتقاعدهم بنسب تصل إلى 30 في المئة، وفي أسوأ الأحوال لربما تم الاستغناء عن نسبة كبيرة من موظفي الدولة. جميع ما ذكر سيؤدي إلى مشاكل اقتصادية واجتماعية مثل: الركود، البطالة، وارتفاع الدين العام واستهلاك الاحتياطي المالي، وتراجع حاد في اقتصاد من اقتصاديات دول العشرين. الجدير بالذكر أن نسبة إيرادات الحكومة مقارنة بالمصروفات تعد الأدنى حين المقارنة بدول العشرين. فعلى سبيل المثال في عام 2015 كانت النسبة للمملكة العربية السعودية 17 في المئة، فقط للإيرادات غير النفطية مقارنة بالهند 74 في المئة وإندونيسيا 85 في المئة، وتركيا 97 في المئة، وتتربع على القائمة ألمانيا الاتحادية بنسبة 101 في المئة، حيث تم تحقيق تعادل إيرادات الدولة مع مصروفاتها. بالنظر إلى هذه الإحصائيات يتبيّن لدينا أهمية ترشيد الإنفاق الحكومي بل ورفع العوائد غير النفطية كذلك. كما يجب التوضيح أن تعاظم الدخل في السنوات العشر الأخيرة وارتفاع سعر برميل البترول أدَّى إلى تكوين مخزون احتياطي مالي ممتاز وغير مسبوق، كما أدَّى إلى ارتفاع شهية الصرف على المشروعات الرأسمالية وبنود التشغيل المرافقة لها، وقد يرى البعض أن هذا هو من ضمن دورة الأعمال الطبيعية، حيث يتم الاستثمار في البنية التحتية والمشروعات الرأسمالية، حين توافر النقد لضمان سير عجلة التنمية وتقدم النمو الاجتماعي والاقتصادي الصحيح، كما أن مرحلة ارتفاع الدخل سبقها انخفاضان كبيران في السابق في منتصف الثمانينات ثم خلال حرب الخليج ثم نهاية التسعينات، لذلك يتضح لدينا أن ما يجري هو جزء من الدورة الطبيعية للاقتصاد وأن الترشيد هو أمر ضروري للمرور من خلال هذه الفترة بسلام وبدون التعرض إلى مشاكل اقتصادية أكبر من انخفاض الدخل ذاته. قبل النظر إلى برنامج ترشيد الإنفاق تقوم النظرية العلمية في الترشيد على التالي : أولا: تحركات سريعة أو تكتيكية : 1 - تقليل الصرف بشكل عام وتصنيف المصروفات حسب الأولوية وهو إجراء قد يوفر مبدئيا ولكن ليس كثيرا. 2 - إزالة الهدر في أي عملية وأتمتها ثم تقليل الإجراءات والبيروقراطية وتسريع جميع الإجراءات وتصحيح التكاليف أو وزنها مقارنة بالمنتج وهو ما سيؤدي إلى توفير متوسط واستراتيجية متوسطة المدى. ثانيا : تحركات استراتيجية متوسطة المدى: 3 - النظر إلى جميع المشروعات أو التكاليف نظرة شمولية ثم الاستغناء عن المكرر ودمج ما يمكن دمجه والاستغناء عن الكماليات، ينتج هنا توفير متوسط إلى عالي المدى وتأثير متوسط المدى. 4 - التحول إلى تكنولوجيا أو طرق أفضل للقيام بجميع الإجراءات الحالية والمستقبلية وتصحيح قاعدة الأسعار والتكاليف وتدريب المستخدمين على اتباع الطرق الحديثة ، ينتج هذا الأسلوب أكبر نسبة من الوفر كما انه يساعد على استدامته الكفاءة التشغيلية في المستقبل، بعد المقدمة التي تم فيها شرح جوانب مهمة عن ترشيد الإنفاق والظروف المحيطة به ننتقل الآن للحديث عن ماهيته. مكتب ترشيد الإنفاق يعمل على النظر إلى الإنفاق التشغيلي والرأسمالي لجميع الجهات والمؤسسات الحكومية في محاولة القيام بما تم ذكره أعلاه، من حيث النظر إلى جميع المشروعات القائمة وتصنيف أولويات الجهاز والمؤسسة الحكومية والدولة ممثلة في برنامج التحول ورؤية 2030، كما يقوم أيضاً بالشيء نفسه من خلال النظر بدقة وتمحيص على تكاليف التشغيل والإنتاجية من حيث النظر بدقة إلى إمكانية الوفر في تكاليف التشغيل والصيانة، وغيرها مما يتبع الإنفاق الرأسمالي. وستكون أهداف مكتب ترشيد الإنفاق أعم وأكثر شمولية من النصح وتحديد الفرص، وإنما سيتبع ذلك دعم تحديد فرص الوفر ورفع الكفاءة من خلال مساعدة الجهات على تنفيذ تلك المبادرات واستنباط الحلول المناسبة للمشاكل العالقة والمعيقة للتنفيذ. مع أن أحد الأهداف ذكر الاستمرارية إلا أننا نشدد على أن تكون المنظومة المبتكرة لمراقبة الوفورات التشغيلية إلكترونية بحتة وتدمج ضمن مؤشرات أداء المنظمة، بل وننصح بالقيام بتقييم وتكريم أفضل 10 منظمات بالالتزام بالإجراءات المتبعة لخفض التكاليف التشغيلية. ما هي المعايير؟ عند القيام بعمل مؤسسي في السياسات العامة والحكومية ذي تبعات اقتصادية وتنموية لا يسعنا غير القول ان المنظومة التقييمية والمعيارية المقترحة من قبل مكتب ترشيد الإنفاق قد وضعت أسلوبا واضحا وبسيطا ولكن فعال حال استخدامه من قبل مختصين في قياس الأداء ، حيث اتبعث ثلاثة معايير : 1- ترشيد أو تحسين الاستهلاك a. مدى إمكانية الاستغناء عن الخدمة ؟ b. مدى إمكانية تقليل فترات الاستخدام أو دمجها. c. مدى إمكانية إيجاد حلول جديدة وجذرية أقل تكلفة. 2 - تعظيم المنافع وهي القيمة مقابل التكلفة a. ماهي أساليب قياس مستوى الخدمة؟ b. هل هناك حلول بفائدة أعلى وقيمة مقاربة؟ c. هل من الممكن تخفيف التكاليف والنظر إلى تصنيع أو توفير الخدمات محليا إن لم تكن كذلك؟ 3 - تحسين الإنفاق من خلال الاستفادة من عمليات شراء أذكى a. هل يمكن الحصول على تكلفة أقل من خلال شراء موحد؟ b. هل يمكن تخفيض تكاليف التوريد ؟ c. هل يمكن التحكم بالمواصفات والحصول على سلع أو خدمات أفضل؟ الأسلوب المقترح هو أسلوب ترشيد صرف عالمي ولا غبار عليه ، ما يدعو للتساؤل هو ماهية فكر القائمين عليه في كل وزارة من مكتب ترشيد الاستهلاك ومن الجهات المتعاون معها، حيث يسود في بعض الظروف رفض التغيير ورفض الحلول الجديدة بحجة التخصص والخصوصية لأي خدمة ومنتج، لهذا السبب يجب ان يكون القائمون على ذلك مختصين ولكن منفتحين ومحبين للتغير، والنصيحة هنا هي إيجاد قيادات تحب التغيير والتطوير وليس خبراء عفا عليهم الدهر وأصبحت إمكانية التغير لديهم موضوعا صعبا وبعيد المنال. لذلك ومع ثقتنا بالقائمين على هذه المعايير والقياسات والتقييمات إلا أننا نرى أننا بحاجة إلى جهاز خاص في إدارة التغير وتدريب في قبول المختلف لجميع من هم في هذه العملية، لان إرغام الجهات المستفيدة على تغييرات سينجم عنه رفض وفشل في تقديم الخدمة النهائية للمستفيد ولربما شلل مؤقت لتلك الخدمة أو المنفعة للمستفيد النهائي وهو المواطن، لذلك وجب التنبيه الى أن النجاح لا يكون بإيجاد الفرص الوفرية وتطبيقها وإنما في الحصول على ثقة الجهات المنفذة ودعمها ابتداء من الوزير إلى اصغر مستخدم لهذه الأساليب والطرق الوفرية. سيكون لنشر قصص النجاح والتطور والتعاون الإيجابي وإدارة التغيير وإيجاد مناصري التغيير في كل منظمة يتم العمل معها الأثر الكبير في استمرارية الوفر بل وإيجاد وفر أكبر. ومن التجارب الدولية في هذا المجال وحسب نصائح كبار الاستشاريين في هذا المجال يجب ان يقوم المكتب لضمان نجاح استراتيجيته بالتالي : 1 - إيجاد نظام وفر وترشيد يعدل بين جميع الإدارات داخل المؤسسة الواحدة واستبعاد المحاباة أو التقليل من شأن أي مصروف، لكي لا ينشأ شعور عدم الأهمية لأي شخص على مستوى إدارات أو منظمات وإنما يكون هناك شعور عام بالرغبة في الترشيد. 2 - إيجاد قائد خاص لكل مبادرة يستطيع جمع المنفذين حوله والتأثير عليهم. 3 - إيجاد والتركيز على أسباب الترشيد وليس الترشيد نفسه مما يضع كل المنفذين تحت رغبة في إنجاز الترشيد لأسباب أكثر من الترشيد نفسه وبذلك اعني الهدف الأكبر وهو تخطي الضغوطات الحالية بسلام. 4 - إيجاد مختصين ومكتب لاتصال السريع حال حصول أي من المنفذين على فكرة مناسبة. 5 - تحديد الفرص بالتعاون مع المنفذين وليس بعيدا عنهم. 6 - إيجاد طرق قياس ومكافأة مستمرة للمنتظمين على الترشيد وحلوله حتى يتأصل فكر الترشيد لدى المنفذ والجهة المسؤولة. مدى التقدم الحالي يذكر ان وزارة الصحة والتعليم كانتا من أوائل الجهات التي قامت بدراسات موسعة للتكاليف، وتم البدء في بعضها في كلتا الوزارتين مثل ربط المكافآت بالتفوق كحافز للتفوق وأداة توفير أيضاً ، كما قامت وزارة الصحة بدراسات بخصوص الاستفادة من حجم الشراء العام وتخفيض التكاليف ، تتميز هاتان الوزارتان بارتفاع التكاليف التشغيلية والرأسمالية بسبب طبيعة العمل لهما كما تتصدران تكاليف الإنفاق السنوية. تجاوز عدد الجهات التي تقوم حالياً بدراسة التكاليف وطرق الترشيد 14 جهة لذلك هناك المزيد من الوفورات المتوقعة في كثير من الجهات والمؤسسات الحكومية. وحسب الحسابات المبدئية فانه في حال سير خطط مكتب الترشيد على الخطط المرسومة فإنَّ الوفورات ستكون كالتالي: ترشيد الإنفاق الرأسمالي : مع كون الإنفاق الرأسمالي أقل بكثير من التشغيلي إلا أن المنهجية المتبعة من قبل مكتب ترشيد الإنفاق ليست أقل كفاءة، حيث تعتمد على العائد التنموي والتوافق مع رؤية 2030، وحساب مدقق للقيمة المضافة من المشروع ودراسات عرض وطلب للخدمات تستشرف الطلب على أي خدمات يقدمها هذا الإنفاق الرأسمالي. قام مكتب ترشيد الإنفاق بتقسيم المشروعات إلى 3 أقسام طغى على ذلك التقسيم العائد التنموي ونسبة الخطورة وهذا يُعدُّ تقييما استثماريا بحتا، أما الفئات الثلاث فهي كالتالي : 1 - عائد تنموي مرتفع ومتوافق مع رؤية 2030. 2 - عائد تنموي متوسط وتوافق مع رؤية 2030. 3 - عائد تنموي منخفض وغير متوافقة مع رؤية 2030. وسيتم دعمها بالترتيب المذكور ومن المتوقع عدم دعم ما لا يتفق مع الرؤية حالياً. ما يجب التنويه إليه أن التوافق مع الاستراتيجيات والرؤية قد يكون موضع نقاش وجدال، حيث إن الكل سيدعي « الوصال بليلي»، ولكن من الجيد التنويه الى ان المشروعات التنموية الاجتماعية لها دور بعيد المدى ومتغلغل اجتماعيا، فهناك الكثير من المؤسسات التي سيكون لها دور فاعل ولكنه صعب القياس في تحقيق رؤية 2030 ، وعلى سبيل المثل اذكر مركز الملك عبد العزيز للحوار الوطني وأكاديمية الحوار الوطني والمكتبات والأندية الرياضية حيث تقوم بتعزيز عوامل اجتماعية وإِنسانية وصحية مهمة لدى الفرد السعودي تصب في التسامح والوسطية والتعايش المجتمعي الذي هو مهم بقدر أهمية العلوم الإِنسانية والبشرية في الجامعات. يذكر أن التقدير العام بعد الدراسات في توفير الإنفاق الرأسمالي قام بحساب وفر بمقدار 100 مليار من تكاليف 220 رأسمالية متبقية بقيمة 220 مليار ريال، مما يدعم ما ذكر سابقا أن المصروفات الرأسمالية كانت تعاني تخما شديدا لان وفر 100 مليار من 220 يقتضي ان الخطط الأساسية لم تتبع أساليب الوفر المبدئي أو أي من أساليب الهندسة القيمية. م. أحمد سلمان البدر - متخصص في إدارة البرامج والمشروعات الكبرى، عضو مجلس إدارة شركة مآثر للتطوير والاستثمار، ورئيس منطقة الشرق الأوسط لشركة كلارك كابيتال
