هل التحفّز تغيير زائد عن حدّه وبالغ السرعة؟

مسكين رون جونسون. في الآونة الأخيرة، أعلن مسؤول مبيعات التجزئة الذي يتمتع بكاريزما في متاجر «آبل»، الذي أصبح رئيساً تنفيذياً لشركة «جاي سي بني»، عن نتائج فصلية أسوأ من المتوقع، مع تراجع مبيعات متاجر سلسلة تجزئة بنسبة 26 في المئة، وانخفاض معروض الشركة إلى أدنى مستوياته منذ ثلاث سنوات. وتم التوافق في أوساط النقّاد على أن إعادة الهيكلة الجزئية التي فرضها جونسون على متاجر التجزئة الأميركية البارزة والمتعثرة في أدائها زادت عن حدّها وكانت بالغة السرعة.
مسكينة ميغ ويتمان. تحاول المرشحة الخاسرة لمنصب حاكم كاليفورنيا والرئيسة السابقة لموقع «إيباي» تصدّر جهود إعادة هيكلة لشركة «هوليت باكارد». وهي شددت على استراتيجية تعافٍ طويلة الأمد، لكنّه تم التأكيد في أوساط النقّاد على أنها، وبكل بساطة، ليست سريعة بما فيه الكفاية في تحرّكاتها.
يكثر النقاش حول موضوع السرعة الكبيرة/البطء الشديد في القيادة في الأوساط الإدارية البالغة الرقي – علماً بأن وتيرة التحوّلات لا يجب أن تكون لا بالغة السرعة، ولا بالغة البطء، بل أن تكون «مناسبة تماماً». ولكن هذا الهدف يكاد يكون مستحيلاً. فعندما تحرز الخطوات «المتهورة» نجاحاً، تُستعاد على أنها «جريئة». وعند تحقيق نجاح جرّاء منهجية «خجولة»، يتم وصفها بأنها «صبورة» و»آمنة». وبكل بساطة، يعني الفشل أن القيادة بالغت في السرعة، أو لم تتصرف بالسرعة الكافية، وفي الأمر عقلنة، أكثر مما فيه تبصّر.
ليست المسألة مرتبطة بسرعة إبداء الرؤساء التنفيذيين رغبة في التصرف، بقدر ما تقوم على سرعة استعداد العملاء الموثوقين للتغيير، علماً بأن نسبة تحوّل الشركة لا تُحدّدَ بنوعية عروضها أو سعرها، بقدر ما تُحَدَّد بالاستناد إلى مدى استعداد عملائها.
وفي بعض الصناعات، نال العملاء تدريباً ناجحاً لتحويل وجهتهم بسرعة. ويكفي إلقاء نظرة إلى الهواتف الجوالة، والكومبيوترات الخاصة، ووسائل التواصل الاجتماعي. على فترة أكثر من 25 عاماً، تم تدريب العملاء على توقع منتجات أسرع وأفضل وأرخص ثمناً، على أساس يستند إلى فترة لا تصل إلى العام. ولا يعني هذا كله أن هؤلاء العملاء سيتغيّرون، أو حتّى أنهم مستعدون للتغيير، بل بكل بساطة أن المنافسين في تلك الصناعات سيخسرون على الأرجح إن تعذّر عليهم إحداث تغيير، أقله بوتيرة تغيّر عملائهم.
وتحصل الاستثناءات عندما تنشئ ابتكاراتك فعلياً نوعاً جديداً من العملاء، بمعنى أن منتجك المبتكر جذّاب أو قيّم إلى حدّ يدفع بالعملاء إلى التكيّف معه بملء إرادتهم.
وفي أحيان كثيرة، يقوم تحدّي السرعة الفعلي الذي يواجهه معظم القادة على التحديد السريع لما إذا كانوا يحاولون تحسين منهجية تتبّعهم لعملائهم، أو قيادتهم أو تحويلهم، علماً بأن بلوغ مقام «المتتبع السريع» أسهل بكثير من بلوغ مقام «المحوِّل السريع»، ولكن بغضّ النظر عما إذا كنت تسعى لخدمة عملائك أو تحويلهم بطريقة مبتكرة، يكتسي انفتاحهم على التغيير أهمية أكبر من انفتاحك أنت.
(مايكل شراج شريك بحث في مركز الأعمال الرقمية التابع لكلية «سلون» في معهد ماساشوستس للتكنولوجيا، وهو مؤلف «رهان جدّي»).