بقلم: أندرو كامبل(*)

التعاون مبدأ مُساء فهمه ومُسْتهلَك

التعاون هي كلمة رائجة في يومنا هذا. وكثير من القادة يودّون من موظفيهم التفكير على أنهم مؤسسة واحدة. ولكن قد يتردّد مدراء مناصب أو وحدات أعمال مختلفة في العمل معاً. ففي غالب الأحيان تسود أجواء الغيرة وسوء الفهم أكثر من التعاون المثمر. وأسباب عديدة تكمن وراء فشل التعاون: فالتعاون قد يستهلك الكثير من الوقت، والأهداف المتنافسة ربما تكون صعبة الحلّ. إلا أنّ المشكلة الأكبر قد تكون في الخلط ما بين التعاون والعمل الجماعي. فكروا بماهية الفريق. يتم في هذا الصدد إنشاء الفرق عندما يكون المدراء بحاجة للعمل معاً وعن كثب بهدف تحقيق نتيجة مشتركة. فتحركات أعضاء الفريق الواحد متداخلة وجميعهم ملتزم كلياً بالوصول إلى هدفٍ وحيد. وما دام على رأس الفريق شخص يتمتع بالسلطة لحل النزاعات وضمان التحركات المنسَّقة واستبعاد الأعضاء المخلّين بالنظام، فإنّ الفرق تعمل بشكل جيد. وقد لا يحب أعضاء الفريق بعضهم البعض وقد لا يتفقوا في ما بينهم حول قضايا مهمة، ولكنهم سيستمرون بتأدية مهامهم بوجود قائدٍ جيد. والمتعاونون يواجهون تحديات مختلفة، وغالباً ما تكون لديهم أهدافاً مشتركة ومتنافسة، وأهدافهم المشتركة لا تشكل بالعادة سوى جزءا بسيطا من المسؤوليات. وعلى خلاف الفريق الواحد، لا يمكن للمتعاونين الاعتماد على قائدٍ لحل النزاعات القائمة في ما بينهم. وعلى خلاف العلاقة التي تربط بين العملاء والمزودين، لا يمكن للمتعاونين التخلي عن بعضهم البعض في حال الخلاف حول أحد المواضيع المهمة. ومن أجل هذه الأسباب، من الأفضل تفادي الاعتماد على رابطٍ تعاونيٍّ إلا في الحالات النادرة التي يكون فيها هدف شركتكم مهماً بما يكفي لضمان القليل من التعاون، ولكن ليس مهماً كفاية لضمان فريقٍ متفانٍ. هذا وقد يرغب أحدكم في اللجوء إلى التعاون في حال احتجتم أن تعمل وحدات أعمال كائنة في مواقع مختلفة مع فريقٍ مركزيٍّ لتطوير المنتجات.وفي هذه الظروف، سيكون النجاح رهناً بما إذا كان:
-المشاركون قد التزموا بالعمل معاً - فالتعاون يتطلب التزاماً عاطفياً.
-المشاركون يحترمون مؤهلات بعضهم البعض.
-المشاركون يتمتعون بالمواهب والإذن للمناورة بشكل مبتكر بشأن التكاليف والفوائد.
ولكن تذكروا دائماً بأنّ الرابط التعاوني لا يمكن أن يكون حلاً دائماً. وعليكم السعي للانتقال قريباً نحو نمط تفاعل يتّسم بسلاسة أكبر، على غرار الرابط بين العملاء والمزودين والرابط بين أعضاء الفريق الواحد، حيث تتوفر آليات واضحة لحل النزاعات.
(*) أندرو كامبل هو مدير «مركز أشريدج للإدارة الإستراتيجية» (Ashridge Strategic (Management Centre في إنكلترا.