مساحة خضراء

من المعروف ان المواجهة الشخصية بين الموظفين ومسؤوليهم تعتبر احد ركائز وأهم وسائل الاتصال المباشر بين الفئات العاملة اذا ما تمت ضمن أجواء يسودها التفاهم وحرية التعبير عن الرأي والمناقشة بينهم، ولذلك لا نكاد نرى أو نسمع عن أي من القطاعات الناجحة والمتميزة إلا وكانت الاجتماعات الدورية ضمن برامجها والتي تؤكد على تطبيقها وبشكل أساسي للارتقاء بمستوى الانتاج والخدمات والتطوير ولتفادي السلبيات ومواجهتها. وفيما تتفق غالبية القطاعات على أهمية عقد الاجتماعات بشكل مجدول، معلن وتحديد أجندة مسبقة لمواضيعها، إلا أنها تختلف حول كيفية عقدها! حتى أنها قد تختلف ضمن القطاع الواحد أو أقسامه، والشاهد هنا ليس الاختلاف بذاته لأنه من الطبيعي وجود الاختلاف لارتباطه بنوعية نشاط القطاع أو القسم أو حتى مجموعة الافراد المعنية بالاجتماع وهي جميعها مؤثرات، إلا أن تساؤلنا حول شكوك بعض من المسؤولين على ضرورة أو أهمية عقد الاجتماعات نفسها! وهل يأتي عقدها بثمار ايجابية للعمل؟
@ وللرد على ذلك نسرد بعضا من الأمثلة العملية من واقع الحياة اليومية لغالبية القطاعات فنقول أولا أن وضع خطة عمل ما (أيا كانت) يحتاج لطرفين أو أكثر لأجل تحديد أبعادها وطريقة تنفيذها والمؤثرات المصاحبة لها، ومن الطبيعي اجتماع الأطراف لمناقشة ذلك والاتفاق عليه، ثم لابد من تحديد جدول زمني لتنفيذ الخطة وتقييمها ومناقشة السلبيات والايجابيات (ان وجدت) والاتفاق على تعديلها وفق النتائج! وهذا لا يحصل طبعا بدون اجتماعات متابعة لحين انجاز كل برنامج الخطة. وعلى نفس المنوال فإن كل قطاع عمل نظامي لديه ما يسمى بالميزانية والتي يفترض اقرارها واعتمادها قبل البدء بالعام المالي الجديد وعادة ما يكون هناك سلسلة من الاجتماعات لمناقشة المقترحات ولتوضيح وتحديد تفاصيل وابعاد هذه الموازنة مع كل قسم قبل اقرار الميزانية والعمل بها، ثم يفترض من خلال العام الجديد عقد اجتماعات متابعة (ربما شهرية أو ربع سنوية) للتأكد من تنفيذ الخطة حسب ابعادها والاطلاع على النتائج وتصحيح الأوضاع الشاذة ان وجدت بإصدار قرارات وصلاحيات جديدة.
@ والمثال الثاني هو فريق المبيعات والذي يتألف من عدة مندوبين لتغطي أكبر منطقة جغرافية ممكنة يضع خطة دقيقة توكل من خلالها المهمات حسب المناطق ونوعية العملاء والمنتجات فيما بين عناصرها ثم يبدأ بعقد اجتماعات متابعة (قد تكون أسبوعية أو شهرية) للتأكد من تحقيق أهدافه واتخاذ اللازم لمواجهة أية أزمات.
@ والمثال الثالث هو فريق العمليات والذي قد ينطبق ايضا على أي قطاع عمل أو قسم ولأي نشاط كان فاننا نلاحظ الحاجة الهامة لطرح وتبادل الآراء والأفكار بين المجتمعين من أجل اكتسابهم مفاهيم عمل جديدة ولتفادي سلبيات أو معرفة ايجابيات موجودة لديهم من خلال الاجتماع. ان الاجتماعات تساعدنا على صهر الآراء وتقرب بين وجهات النظر وتزيل الارتياب والتردد وتقوم بتوضيح وايصال المفاهيم بين المجتمعين سريعا وهي أيضا فرصة غنية لهم لإفراز مقترحاتهم واعتراضاتهم وبالتالي فأيا كانت نتائج الاجتماعات فهي حتما أفضل من عدمها.
@ وبعد كل هذا نستغرب اهمال المسؤولين في بعض القطاعات لعقد أي اجتماع بواسطتهم وتفادي ذلك كثيرا وقد تمر على بعضهم أشهر وسنوات لا يرتب خلالها لأي اجتماع، ربما لوجود سلبيات سابقة أثرت عليهم أو خوفهم من فقدان السيطرة على المجتمعين عند قيام المجتمعين بطرح مطالب شخصية لا تمت للاجتماع أو حتى ضعفهم في ادارة الاجتماع نفسه، ونراهم يقضون أعمالهم بعقد اجتماعات فردية قصيرة ومتكررة بدلا من ذلك (تطبيقا لمبدأ فرق تسد)، وتبقى طبعا المفاهيم والآراء الحسنة والخبرات والتجارب الجيدة مختزلة لدى موظفيهم ولا مجال طبعا لطرحها وصهرها واقتسام خبرتها بين الجميع للاستفادة منها بسبب عدم وجود قنوات اتصال واجتماعات، ونقول لهؤلاء المسؤولين ان هناك علوما تدرس ومفاهيم تطبق مبنية على أساس الادارة بالاجتماع، فأعيدوا النظر وصححوا مفاهيمكم أنتم وقناعتكم ولا ترتابوا من عقد الاجتماعات ولا تنسوا قوله تعالى (وشاورهم في الأمر) وأيضا (وأمرهم شورى بينهم) وهذه طبعا من الايجابيات التي لا تتحقق إلا بالاجتماعات.