اكتشاف قادة الأعمال المستترين

البحث عن الجيل القادم من قاده الأعمال يمثلُ واحدا من أكبر التحديات التي تواجه أي مؤسسة. وتلجأ كثير من المؤسسات إلى الحل السهل، فتقوم باستقطاب الكفاءات القيادية من خارجها كي يتولوا الأدوار القيادية الرئيسية فيها، بدلا من أن تتبنى التوجه الأصعب الذي يعتمد على اكتشاف القادة المستترين من بين منسوبيها وتطويرهم، ثم إسناد المهام القيادية إليهم.
وتكمن صعوبة هذا التوجه في أن الأشخاص ذوي المستقبل الواعد يكونون غير مرئيين -خصوصا في المؤسسات الكبيرة- إذ يصعب اكتشافهم وسط ضجيج العمليات التنظيمية المعقدة فيها.
كما قد تؤدي التحيزات العنصرية أو الطبقية -أو بسبب العمر أو النوع «رجل أو امرأة» أو العرق- إلى تجاهل الأكفاء. إضافة إلى ذلك، فقد يؤدي خطأ واحد في أحد المشروعات إلى ضياع السمعة الوظيفية لموظف كان ينتظره مستقبل واعد، كما قد يؤدي الخروج المؤقت عن المسار الوظيفي -بسبب السفر أو رعاية الأطفال أو المرض- إلى أن يختفي الشخص جزئيا أو كليا من خريطة الأشخاص الواعدين والأكفاء.
كما أنه -في بعض الأحيان- يبحث المديرون عن القادة الأكفاء خلال عدسة ضيقة لا يرى منها إلا شريحة ممن هم في قمة الهرم الوظيفي، أو من العاملين في سياق معين، وهو ما يضيع فرصة اكتشاف من هم خارج هذه الأطر،
ولا يمكن إغفال أن بعض المديرين يميلون إلى تشجيع الأشخاص الذين يتصرفون مثلهم، أو يتبعون أساليبهم نفسها، ويهملون غيرهم من الأكفاء والمميزين، لمجرد أنهم يتصرفون بطريقة صحيحة، ولكنها مختلفة.
لذا، فتحتاج المؤسسات إلى تطبيق آليات استباقية وغير تقليدية، من أجل «اصطياد» الكفاءات الواعدة داخل المؤسسة، وذلك بدلا من انتظار المسار الوظيفي التقليدي كي يدفع بها إلى الأمام، والجائزة التي تحصل عليها المؤسسة حينئذ تكون كبيرة، إذ يتم الاستفادة الكاملة من قدرات ومهارات هؤلاء القادة الجدد، بما لديهم من معرفة متراكمة بأمور المؤسسة وثقافتها.
ويمكن للتقنية أن تساعد في هذا الشأن. فيمكن خلال قواعد البيانات للموارد البشرية في المؤسسة أن يتم مسح خلفية الموظفين التعليمية والتدريبية، ومسارهم العملي، وخبراتهم القيادية قبل التحاقهم بالمؤسسة، وهو ما يؤدي إلى اكتشاف أنماط مختلفة من ذوي الكفاءة. مثل ذوي البدايات الجيدة التي لم تستمر في التطور والنمو، أو ذوي المهارات التي لم يتم اكتشافها أو الاستفادة بها في المؤسسة، أو الأشخاص الذين انخفض مستوى أدائهم عند انتقالهم للعمل مع مدير معين، أو في قطاع معين من المؤسسة. وعندما تكون قواعد البيانات الخاصة بالموارد البشرية فقيرة، بحيث لا تتيح الوصول إلى مثل هذه البيانات، فإن هناك طرقا أخرى لتجاوز ذلك.
فبعض المؤسسات الأوروبية تطلب من منسوبيها السماح لها باستخدام حساباتهم في مواقع التواصل الاجتماعي، لاستكمال وتحسين قاعدة بيانات الموارد البشرية لديها. كما يمكن تحليل محتوى تلك المواقع لرسم صورة دقيقة للشبكات الاجتماعية الحقيقية داخل المؤسسة، والتي تختلف بصورة كلية عن الأدوار والعمليات الرسمية الموجودة على الخريطة التنظيمية لها.
وتقوم بعض المؤسسات بعمل استطلاعات لرأي الموظفين عن الأشخاص الذين يلعبون أدوارا حيوية أو مؤثرة، تساعد المؤسسة على العمل بفاعلية بصرف النظر عن مناصبهم الرسمية.
وينبغي مراعاة أن الآليات السابقة لا يقصد بها أن تحل محل العمل التأسيسي لتنمية القيادات، والذي يقوم على التدريب والتشجيع وصقل الخبرات، خلال المسارات التنظيمية المعتادة ونظم الإدارة المعتمدة، وإنما هي آليات تعزز فرص اكتشاف القيادات الواعدة.