النزول إلى الميدان

القيادة من «البرج العاجي» ليست مجرد فكرة نظرية، بل نمط تكرر في مؤسسات كبرى، وكانت نتائجه واضحة بالأرقام قبل أن تكون واضحة في الانطباعات. كثير من القيادات التي اعتمدت على التقارير والعروض دون فهم عميق للتشغيل دفعت ثمن ذلك تراجعًا في الأداء أو خسائر مباشرة.
في قطاع الرعاية الصحية مثلًا، أظهرت دراسات لتجربة المرضى أن ما يقارب 60–%70 من شكاوى المرضى ليست مرتبطة بالقرار الطبي نفسه، بل بالتجربة التشغيلية: الانتظار، التنقل، ضعف التواصل، أو سوء التنسيق بين الأقسام. في بعض المستشفيات، يتم عرض مؤشرات أداء إيجابية مثل «نسبة إشغال الأسرة» أو «عدد الزيارات»، بينما متوسط وقت الانتظار في الطوارئ يتجاوز 4 إلى 6 ساعات، وهو رقم كفيل بتقويض أي تجربة إيجابية مهما كانت جودة العلاج. هذا التناقض يحدث غالبًا عندما تكون القيادة بعيدة عن الميدان، وترى النجاح من خلال مؤشرات كلية فقط.
وفي جانب الموارد البشرية، تشير تقارير عالمية إلى أن ما يقارب %70 من الموظفين غير منخرطين فعليًا في أعمالهم، وأن أحد أهم أسباب ذلك هو ضعف التواصل مع القيادة والشعور بأن القرارات تُتخذ دون فهم واقعهم. في المؤسسات التي تُدار من «البرج العاجي»، ترتفع معدلات دوران الموظفين بشكل ملحوظ، وقد تصل في بعض القطاعات إلى 20–%30 سنويًا، ما يعني تكلفة مالية عالية (قد تعادل 1.5 إلى 2 ضعف راتب الموظف الواحد) بالإضافة إلى فقدان الخبرات.
أما في القطاع التقني والتشغيلي، فهناك أمثلة واضحة على قرارات فشلت لأنها بُنيت بعيدًا عن الواقع. أحد أبرز الأمثلة العالمية هو إطلاق نظام رقمي ضخم في شركة Target لدخول السوق الكندية، حيث تم الاستثمار بما يقارب 7 مليارات دولار، لكن ضعف فهم العمليات اللوجستية على الأرض أدى إلى مشاكل في المخزون وسلاسل الإمداد، وانتهى المشروع بإغلاق جميع الفروع بعد أقل من عامين وخسائر تجاوزت 2 مليار دولار. المشكلة لم تكن في الاستراتيجية فقط، بل في الفجوة بين القيادة والتنفيذ.
وفي مثال آخر، شركة Nokia كانت تملك أكثر من %40 من سوق الهواتف المحمولة عالميًا في عام 2007، لكنها فقدت هذه الهيمنة خلال سنوات قليلة بسبب قرارات استراتيجية لم تواكب التحولات التقنية الفعلية، وعدم الاستماع الكافي للفرق الفنية القريبة من السوق. النتيجة كانت تراجع حصتها إلى أقل من 5 % خلال أقل من عقد.
حتى في القطاع الصحي، هناك تجارب محلية وعالمية تُظهر أن المؤسسات التي تركز فقط على المؤشرات العليا دون النزول للتشغيل تواجه فجوة في الأداء. على سبيل المثال، تقارير تحسين الجودة تشير إلى أن تقليل وقت الانتظار في العيادات بنسبة 20 % يمكن أن يرفع رضا المرضى بأكثر من 30 %، لكن تحقيق ذلك لا يتم عبر قرار إداري فقط، بل عبر فهم تفصيلي لتدفق المرضى، وجدولة الأطباء، وكفاءة الاستقبال — وهي أمور لا تُفهم إلا بالنزول للميدان.
الأرقام هنا تعكس حقيقة واضحة: القيادة البعيدة عن التشغيل قد ترى نموًا في الإيرادات بنسبة معينة، لكنها قد تخسر في المقابل رضا العملاء، وولاء الموظفين، وكفاءة العمليات. وهذا ما يجعل بعض المؤسسات تبدو ناجحة على الورق، لكنها تعاني داخليًا من تآكل تدريجي.
في المقابل، المؤسسات التي يقترب فيها القائد من الواقع التشغيلي تحقق نتائج مختلفة. تقارير الأداء تُظهر أن الشركات التي تعتمد على «القيادة الميدانية» تحقق تحسنًا في الإنتاجية يصل إلى 15–%25، وانخفاضًا في الأخطاء التشغيلية بنسبة قد تصل إلى %30. السبب بسيط: القرارات تصبح أكثر واقعية، والمشاكل تُحل قبل أن تتفاقم.
الخلاصة أن الأرقام لا تكذب، لكنها قد تُخفي الحقيقة إذا لم تُفهم في سياقها. والقائد الذي يكتفي بالأرقام دون أن يرى ما خلفها، قد يقود مؤسسته بثقة... لكن في الاتجاه الخطأ.