مَن لا يتغير يفنى

التطورات التقنية وانفتاح الأسواق العالمية بعضها على بعض والمنافسة المحلية أوجدت الضرورة الملحة على الإدارات العليا في المنشآت التجارية أن تتكيف مع هذا الواقع، وإلا فإنها ستبدأ مرحلة الزوال مهما كانت المنشأة قوية. ومن الملاحظ تزايد وتيرة ''التحولات الداخلية'' من قبل الشركات التي أحست بأهمية التغيير ليس لمجرد التغيير، لكن لتستمر في الربحية وتواصل أعمالها بشكل يضمن لها النمو والتطور في المجال التنافسي المستقبلي.
لكن حقيقة تزايد وتيرة ''التحولات الداخلية'' أو كما يعرف Business Transformation في الآونة الأخيرة لا يعني سهولة هذه الرحلة، بل هي رحلة مضنية وطويلة تتطلب تكاتف جميع أفراد المنشأة للوصول إلى النتائج وتحقيق الأهداف المطلوبة. وما يدل على صعوبة النجاح في مشروع ''التحولات الداخلية'' أن نسبة النجاح 30 في المائة والنسبة الباقية لا تحقق أهدافها. وكما يشير المختصون في هذا المجال فإن أهم عامل يسبب فشل مثل هذه المشاريع هو العنصر البشري، حيث إن المنشأة فشلت في كسب عقول وقلوب موظفيها قبل البدء في هذه الرحلة ولم توصل المعلومات الضرورية للموظفين مثل: لماذا المنشأة تريد التغيير؟ وما مجال التغيير وفوائده؟ وما الأعمال التي لن تتأثر بالتغيير؟
الإنسان هو محصلة لما اعتاده ويقاوم أي تغيير لا يقع ضمن إطار ما رسم في مخيلته. لكن الإنسان قادر على التغير إذا توافرت لديه القناعة الداخلية بصحة التغيير واستشعر أن له دورا فيه. وهناك خمسة عوامل لكسب عقول موظفي المنشأة وقلوبهم لخلق نسيج داخلي متماسك، وعوامل ضمان نجاح المشروع، هي:
- توضيح انعكاسات التغيير على الموظفين على جميع المستويات الوظيفية والمهام والإجراءات التي ستتأثر ومدى عمقها، ويجب أن يتم ذلك بكل شفافية وأخذ آراء الموظفين حيال ذلك، وكيف يمكن أن يسهموا بأفكارهم لرحلة ناجحة.
- التهيئة العقلية والعاطفية من أجل تقبل التغيير:
العديد من كبار مسؤولي المنشآت يتميزون بالقدرة على المخاطبة العقلانية للتغيير لكن البعض يكون أقل مهارة في كسب المشاعر الإنسانية للموظفين، بينما هي المنجم الحقيقي للتحفيز على التغيير الحقيقي، لذا لا بد أن يشعروا أن التغيير ليس فقط لمصلحة المنشأة، بل سينعكس ذلك عليهم شخصيا بصورة إيجابية.
- أن يكون جميع كبار المسؤولين قدوة في تطبيق التغيير:
مع بداية المشروع تبدأ الشركات تحولاتها من أعلى قيادة في الشركة، ما يعني أن كبار المسؤولين التنفيذيين يجب أن يثبتوا بأفعالهم تطبيق التغييرات الجارية وهذا بدوره سيعطي لموظفيهم إشارات قوية وإيجابية عن التغيير.
- تحفيز الموظفين على اعتناق فكرة التغيير:
حقيقة الأمر معظم التغييرات التي تتم ''على الموظفين'' وليس ''مع الموظفين'' أو ''عن طريق الموظفين'' وتنقسم ردود أفعال الموظفين إلى مقاوم للتغيير، مؤيد للتغيير، ضحية للتغيير أو غير مبالٍ، لذا لا بد أن نوجد المحفزات التي تشجع الموظف المقاوم أو الضحية أو غير المبالي على يكون مؤيدا للتغير، وهناك أساليب متعددة لا يسع المجال لذكرها لضيق المساحة.
- دمج التغيير في نسيج المنشأة:
في معظم مشاريع التغيير يطلق المسؤولون ابتهاجات النصر قبل أوانها، حيث يشعرون بأن مجرد الانتهاء من البرنامج يعني نهاية المطاف.
نقلا عن الاقتصادية السعودية