الموظف وماء النهر

تتفاوت دافعية العمل لدى الموظفين، ويرجع ذلك إلى ما اكتسبه الموظف من خبرات، وممارسات، وثقافة عن نظامية وقدسية العمل، إذ إن بعضهم يرى أن أهمية العمل تكمن في الحصول على الراتب مع نهاية الشهر، بصرف النظر عن المنجز، أو ما حققته المؤسسة من تطوير، وآخر يرى أهمية العمل في كونه يقضي ساعات النهار في التسلية مع رفاق العمل دون اكتراث لأي جوانب تتعلق بما يقدمه، وثالث ينظر إلى العمل بوتيرة واحدة، لذا تجده يراوح عند نقطة معينة دون تحسين، أو تطوير في الأداء، وفئة قليلة ترى أن للعمل قدسية، وينبغي عليها أن تؤديه بالشكل الذي يساعد على تحسين الأداء، وتطوير الإنتاج، لأن لديها نظرة بعيدة في كون المؤسسة تأتي في منظومة المؤسسات الوطنية الأخرى، التي تشكل في مجملها البعد الحضاري لأي دولة من الدول. ومع الأسف، إن هذه الفئة القليلة قد تصاب بالإحباط في ظل وجود الأكثرية، التي تجد الاهتمام، و «الحظوة»، دون سبب، ربما لإجادتها مهارة القفز على الحبال، و«دهن سير النفاق» وصولاً إلى غايات محددة دون المرور بمحكات صادقة وثابتة وأمينة.
عموماً، يمكن لأي إدارة تجاوز كثير من الإشكالات من خلال الإدارة بالتحفيز، وهو أسلوب إداري، حقق نجاحه، وفاعليته في كثير من المؤسسات التربوية، والشركات الصناعية، والتحفيز يتم وفق ضوابط، وأهداف، وإجراءات، يتفق عليها جميع منسوبي المؤسسة، بدءاً بالقيادة، وصولاً إلى عامل النظافة، كأن يُمنح الموظف المتميز في عمله، المثابر المطور لذاته، مزايا وظيفية، ومالية، مع تهيئة فرصة الترفيه، والدورات له، إضافة إلى مزايا أخرى.
أي تطوير لا يتم إلا من خلال الموظفين أنفسهم، والموظف لا يمكن أن يتحقق على يديه التحسن والتحسين في العمل ما لم يكن لديه أولاً: الدافعية، فضلاً عن استيعاب مضامين العمل، ويمكن أن نضرب مثالاً بسيطاً في حكاية الحصان: بمقدورك أن توصله إلى النهر إلا أنك غير قادر أبداً على أن ترغمه على شرب الماء. هنا تبرز مشكلة الدافعية الذاتية، والموظف الذي تتلبسه هذه الحالة «ضعف دافعية العمل»، فأساليب الإكراه، والإجبار، غير ناجحة بدلالة الحصان، الذي لا يمكن لأي شخص، مهما أوتي من ديبلوماسية وحنكة، إرغامه على شرب الماء، رغم أن الماء قريب جداً من أنفه.
وفي ظني أن الدورات التدريبية واحدة من الإجراءات، التي يمكن أن تزيد الدافعية، وذلك بتحديد الاحتياجات الفعلية، التي تُرضي اهتمامات الموظفين ورغباتهم.
والسبب في طرح هذه القضية، هو أن بعض الموظفين لا ينجز خلال يوم كامل سوى معاملة، أو معاملتين، فيما يقضي ساعات نهاره بالثرثرة عبر الهاتف، أو الحديث مع زملائه، أو الانشغال بمواقع الإنترنت، والوقت مع الأسف الشديد يضيع سدى.
ولو حاول أحد الدارسين جمع ساعات العمل المهدرة مقارنة بساعات العمل التي يتحقق فيها الإنجاز، لوجدنا أن عمودَي الرسم البياني غير متكافئين، الكفة لصالح المهدرة، هنا ندرك أن كثيراً من المؤسسات تهدر ساعات، وساعات دون أن تضع إجراءات تقويم، ومراجعة، ومعالجة، وبطبيعة الحال الخسارة ستقع على الوطن والمواطن.
إن ثقافة الاهتمام بالعمل تكاد أن تكون ضعيفة، ومشوشة في أذهان كثيرين، وهنا ينبغي أن تتحرك المؤسسات البحثية لدراسة هذه المشكلة، وتقصّي أسبابها، ووضع الحلول المقترحة لها، لأن النمو لن يتحقق للأمم دون اهتمام بالعمل بالدرجة الأولى، وتطوير وتحسين أداء الموظفين، ولنأخذ اليابان مثالاً، ونقارن شعبه بغيره من الشعوب العربية، ونلحظ الفارق، فالذي أعرفه أن كثيراً من اليابانيين يعملون دون الحصول على الإجازات رغبة في مواصلة العمل، بينما نحن نسعى بكل الأساليب والوسائل إلى الحصول على الإجازات سواء عن طريق التقارير غير الصحيحة، أو إهدار الوقت، ونحن على رأس العمل، في الثرثرة، والتثاؤب، والحصيلة إهدار فاضح، وتسيّب لا يُغتفر.