15 مليار ريال مجمدة في الشركات العائلية بسبب النزاعات بين أبنائها

بلغ حجم استثماراتها في المملكة 250 مليار ريال

كشف خبير اقتصادي عن نحو 15 مليار ريال مجمدة في الشركات العائلية بسبب النزاعات بين أبنائها بعد وفاة المؤسسين مما تسبب في انهيار بعضها وفشل أو تراجع نجاحات البعض الآخر، حيث يدير الجيل الثاني من العائلة 33% من هذه الشركات، و15% يديرها الجيل الثالث، و4% من الشركات تصل إلى الجيل الرابع. وأضاف المدير التنفيذي للمجموعة العربية للخدمات الدكتور سامي تيسير سلمان في محاضرة بعنوان "الشركات العائلية.. التحديات والحلول" نظمتها غرفة الشرقية أن الشركات العائلية تشكل قيمة اجتماعية واقتصادية في آن واحد، حيث إن 98% من حجم الشركات الموجودة في منطقة الخليج عائلية، فيما تتجاوز استثمارات الشركات العائلية داخل المملكة 250 مليار ريال، و45 شركة منها تعد من ضمن أكبر 100 شركة في المملكة بعد أن تجاوزت عائداتها 120 مليار ريال عام 2003 وتوظف ما يقارب 200 ألف شخص، وتتراوح حصتها من الناتج المحلي الإجمالي بين 22% و30%، بل ان حصة الشركات العائلية في إجمالي رأس المال الثابت 39%.
على ضوء ذلك يؤكد الدكتور سلمان على أن هناك ضرورة لاستمرارية الشركات العائلية، إذ إن استمرارها يعني استمرار نمو الثروات في ظل العائلة مما يعني احتواء عدد أكبر من الأجيال تحت مظلة الشركة، والمحافظة على الثروات بروح الجماعة وليس الفردية، وتحقيق الترابط العائلي من خلال بقاء مكانة العائلة التجارية في المجتمع، وإتاحة الفرص لأبناء العائلة المتميزين في إبراز إمكاناتهم وإبداعاتهم، توفير الروح الجماعية والمشاركة في اتخاذ القرار والمخاطرة، مما يخفف العبء على أفراد العائلة.
ويرى سلمان ضرورة صياغة وبناء الإطار القانوني المتكامل المناسب لبيئة العائلة، وتكوين نظام عائلي مؤسسي متكامل يدير علاقات أفراد العائلة فيما بينهم فيما يتعلق بشئون العائلة الداخلية والاستثمارية، والالتزام برؤية واستراتيجية لمسار استثمار أموال العائلة بحيث تراعي الرؤية والاستراتيجية طموحات وتوقعات أفراد العائلة، وقبول مبدأ التضحية من بعض أفراد العائلة لتحقيق الهدف الأسمى من الاستراتيجية وتحويل الاستراتيجية إلى خطط تنفيذية متوسطة وقصيرة الأجل، مشددا على اهمية الاتفاق على آلية التدقيق والمتابعة لما سبق من خلال إيجاد مجالس إدارية قوية ومتجانسة، ومواصلة العملية التطويرية والرقابية لتحديث وتوجيه الأعمال بشكل دوري، فضلا عن توفير البيئة المشجعة لاستقطاب المتخصص والكفاءات من خارج العائلة في وظائف قيادية وتفويض السلطة لهم.
ويرى سلمان ان من اسباب فشل الشركات العائلية يعود الى ضعف روح التأسيس عند غياب المؤسسين، واتساع رقعة الاستثمار وحجم الاستثمار بما يتوقف على قدرات أبناء العائلة، وضعف الأجيال من جيل إلى جيل او ضعف إعداد الأجيال، فضلا عن ظروف التأسيس والطفرات، والخلافات الناتجة عن اختلاف الطباع والقدرات، وتناسب حجم المسئوليات مع الصلاحيات المعطاة بسبب عدم إعطاء الصلاحيات الكافية لتنفيذ المهام، وتسرب كفاءات أبناء العائلة خارج الشركات لعدم توافر البيئة المناسبة لهم، وانعدام نظام الحافز العادل داخل الشركات مقارنة بسوق العمل، وتضارب المصالح لدى كبار مديري الشركات من أبناء العائلة مع أعمالهم الخاصة، وتداخل البعد العائلي مع البعد الاستثماري مما أدى الى المحاباة بين الأقارب.
وأكد سلمان أن من اسباب الفشل عدم الإيضاح والشفافية لكثير من المعلومات بين أبناء العائلة فيما يتعلق بالشركات واستحواذ أبناء العائلة على المناصب الهامة وعدم إتاحة المجال لغير أبناء العائلة.
وقسّم سلمان التحديات التي تواجه الشركات العائلية الى تحديات داخلية تتمثل في ضعف الأجيال وتناقل السلطة واتساع دائرة أبناء العائلة من عدة فروع، وتوسع المجالات الاستثمارية وقلة الكفاءات، ووجود أدوار فاعلة لأبناء غير العائلة، والدور النسائي والأصهار، وعدم نضوج المنظمة.
وأخرى خارجية تتمثل في سرعة المتغيرات وانعكاسات الأزمات العالمية والإقليمية، وتطور الأنظمة المحلية، ونضوج المنافسة ودخول المستثمر الأجنبي، وطبيعة المستثمر الجديد ووعي المستفيد ونضوجه.