كيف نصلح الخلل؟

ايقاع الحرف

إذا كان لدينا خلل ونريد إصلاحه، فكيف نقوم بالإصلاح؟ ومن أين نبدأ بالإصلاح؟ هل نبدأ من الأسفل لكي نضمن سلامة القاعدة، أم نبدأ من الأعلى لضمان سلامة المنبع؟
هذا الموضوع جدلي، وهو مطروح باستمرار في كثير من القضايا الإدارية والتنفيذية المختلفة التي يطمح الناس فيها إلى تجاوز الأخطاء والثغرات التي يقعون فيها بحكم طبيعة العمل وطبيعة الإنسان نفسه.
ومن البدهيات المتفق عليها بين الناس في جميع الثقافات والبلدان أنه لا يوجد عمل بشري يمكن وصفه بالكمال، ولكن الإنسان الذكي هو الذي يبحث دائمًا عمّا يقرّبه من المثالية وهي درجة تكاد تقترب من الكمال. ومن هنا، تأتي طموحات الناس وانتقاداتهم ومقترحاتهم الهادفة إلى التطوير والتغيير من أجل الوصول إلى الإصلاح. لأن الإصلاح هنا ليس مقابلا للإفساد بقدر ما يعني درجة من التحسين للمعطى يتمثل في سدّ الثغرات وتجاوز العثرات، وتصحيح الأخطاء مع الاستفادة من تراكم الخبرة واستثمار الجوانب الإيجابية فيها.
والخلل هو عارض طبيعي يصيب المرء والآلة والنظام، ويمكن علاج العارض في حينه، ولكن الخلل قد يستفحل ويكبر إذا ترك وأُهمل.
ويمكن أن نأخذ مثال الجسد البشري نموذجًا للحديث عن الخلل وكيفية إصلاحه، فقد يصاب جسدنا بعلة مرضية تتطلب علاجًا موضعيًا بسيطًا، وفي بعض الحالات المتقدمة في المرض التي يترك فيها العلاج وقتًا طويلا، فإن هذه الحالة تتطلب علاجًا شاملا، مع ملاحظة أن بعض العلاجات تحل مشكلة ولكنها تخلق في الوقت نفسه مشكلة جديدة أو مشكلات أكثر نتيجة للمضاعفات الجانبية التي تضرّ المريض وتبطىء من شفائه.
وبمثل الجسد، يمكن أن نعمم التجربة مع مراعاة تغير طبيعة المعطى، فجهاز المذياع القديم حينما لايعمل أو يبدأ صوته بالتشويش، يقوم المصلح بفكه والبحث عن مكمن الخلل، وفي الغالب يكون الخلل بسيطًا في الأسلاك أو البطارية، ويقوم باستبدالها ويصلح المذياع. لكن هذه العملية البسيطة مع المذياع لايمكن تطبيقها مع بعض الأجهزة الإلكترونية الأخرى المعقدة التي تتطلب مواصفات أخرى، فقد نقوم بإصلاح قطعة فتفسد قطعة أخرى وهكذا يمكن أن تتداخل الأمور ويكون حل المشكلة ليس بمجرد استبدال سلك أو قطعة معينة.
وإذا كان أمر إصلاح الأجهزة ليس بسيطًا، فإن إصلاح الأنظمة الإدارية يكون أكثر ضرارة وأشد تعقيدًا.
ومن هنا ترد التساؤلات حول الإصلاح هنا، فهل يكفي أن نغير مدير الإدارة أو رئيس الجهة لكي نضمن صلاحها؟
هناك جهات كثيرة تعاني من مشكلات وضعف في الأداء، وقد تغير رؤساء تلك الجهات ولكن المشكلات، والضعف بقيا على ما هما عليه. ومن هنا، فإن النظرة إلى الإصلاح يجب أن تكون شاملة، تبدأ برأس الهرم. فإذا كان هذا الرئيس يملك صلاحيات تخوّله للقيام بمهامه، فلن يعيقه شيء عن الإصلاح مادام يملك الرؤية والفكرة الصحيحة للنهوض بهذا القطاع أو ذاك. وقد تكون أولى المهام التي يقوم بها هي تشكيل طاقم عمل إداري جديد يدرس الواقع ويعطي تقييمه للتطوير ثم لايتوانى في التنفيذ الذي يجب أن يكون مرنًا بحيث يقبل التعديل وفق متطلبات الواقع.
لماذا يفشل الرؤساء والمديرون الجدد في إصلاح الخلل الذي يؤمنون بوجوده؟ والجواب يكمن في أنهم لايملكون من الجهاز الذي يديرونه أو يرأسونه سوى صلاحيات محدودة، فهناك جهات كثيرة يمكن أن تعيق المشروعات أو لاتستجيب لها أو تؤجلها بما يضيع فرصة الإصلاح ويعمق من هوّة الفساد. لنأخذ مثلًًا بسيطًا، على رغبة أحد المسؤولين في تطوير الكوادر البشرية أو التشغيلية في قطاعه، وهذا مطلب أساسي ومهم للعمل، لكنه لن يجد الاعتمادات المالية ولا الوظيفية ولا حتى البنية الأساسية التي ينطلق منها، فيضطر مرغمًا للتعامل مع الموجود.
في الدول الأخرى مثل أمريكا، حينما يعين مدير أو مسؤول جديد، يُعطى صلاحيات واسعة لتطوير العمل ويحاسب على كل ما يقوم به من تعيين كوادر بشرية أو صرف مالي أو بناء مشروعات أو خلافه.
هناك ثقة يقابلها محاسبة صارمة. ولكي نضمن الإصلاح المنشود من كافة القطاعات، لابد من إعادة النظر في مكونات التنظيمات واللوائح والقواعد النظامية وغيرها من الإجراءات البيروقراطية التي تجعل الماء القادم من المنبع يضيع بين الممرات والحواجز، ولايصل إلى المصبّ المتمثل في المستهلك. وبالله التوفيق.