المدير الذي عاد لينتقم

اجتمع ياسويوكي هيقوتشي الرئيس التنفيذي المعين حديثاً مع موظفي شركته اليابانية وألقى فيهم خطبة عصماء وملهمة. وبعد الانتهاء جامله أحد المديرين في الشركة بقوله: "لقد كانت كلمة رائعة لدرجة أنني لم أرَ موظفاً واحداً نائماً خلال كلمتكم. هؤلاء الموظفون الكسالى ينامون عادة وقت المحاضرات والدورات التي نقدمها لهم!". نظر ياسويوكي إلى ذلك المدير ورد عليه: "المشكلة ليست في الموظفين ونومهم، المشكلة الحقيقية في نوعية المحاضرين الذين تختارونهم ويتحدثون بطريقة مملة تجلب النوم للمستمعين!".
في الواقع، التحق ياسويوكي بشركة باناسونيك بعد التخرج من الجامعة وعمل فيها لمدة 12 عاما. ومع صعود نجمه وتميزه بدأ يعاني الأمرين من زملاء حاسدين ومديرين حاقدين وخائفين على كراسيهم. وراح الأمر يتطور حتى وصل إلى التعدي اللفظي والتحرش باستخدام قوة السلطة وتعطيل مشاريعه وظلمه في التقييم السنوي وحرمانه من مستحقاته ومنعه من إبداء آرائه حيال مختلف الملفات. هذه الأوضاع المؤلمة دفعت ياسويوكي لتقديم استقالته والالتحاق بشركة أخرى. كان ذلك القرار محل اعتراض كبير من أسرته وأصدقائه خاصة وأن ثقافة العمل القديمة في اليابان تقتضي بقاء الموظف طيلة حياته في مكان واحد كتعبير عن الاستقرار والولاء والانتماء. ولكن ياسويوكي تمرد على كل هذا وعمل على مدى 25 سنة في مجموعة شركات مختلفة في قطاعات الاستشارات والاتصالات وتقنية المعلومات والحواسيب.
وبعد ربع قرن من التنقل بين تلك الشركات، جاءه عرض وظيفي ليكون الرئيس التنفيذي لشركة باناسونيك كونيكت. عاد الرجل ليقود الشركة التي عانى فيها الويلات. عاد ليجد التحديات والممارسات المثبتة في الشركة كما هي منذ تركها. وكان قراره واضحا.. هذا الوضع يجب أن يتغير!
وضع ياسويوكي هدفه بأن يجعل موظفي شركته سعداء ويعملوا كل يوم بشغف وحماس. ولتحقيق هذا الهدف كان التركيز على بناء ثقافة منظومة جديدة تقوم على العدل والانفتاح والتعاون.
ألغى الرجل الكثير من الإجراءات البيروقراطية كالتقارير الدورية الأسبوعية الطويلة التي كانت تستهلك أوقات الموظفين ولا تتم قراءتها. وعزز استخدام المنصات التقنية الداخلية للتواصل. وفي ثلاثة أشهر رفع نسبة استخدامها من 30٪ إلى 98٪ بعد أن طبق تصنيفاً على مستوى الأقسام في معدلات تفعيل استخدام منصات الاتصال التقني الداخلي.. من ناحية أخرى تم وضع قوانين صارمة جداً ضد التحرش بجميع أنواعه وعقوبات هي الأقسى على مستوى اليابان وكان يحقق بنفسه مع المديرين المدانين بتلك القضايا.
ولكن كيف كانت النتيجة؟ بعد سبع سنوات أصبحت قضايا التحرش في الشركة "صفرا"، وبلغت نسبة الموظفين الذين يعتقدون أن الشركة صارت بيئة عمل أفضل وسعيدة 76٪.. أما الأهم فهو أن الشركة ارتفعت مبيعاتها بشكل قياسي وحققت أرباحاً قياسية.
ومن وجهة نظر ياسويوكي أن ثقافة العمل هي المفتاح لتحقيق النجاح في المبيعات والأرباح. وللتوضيح فالتغيير يتطلب الشعور بالخطر في الوضع الحالي القائم وبناء استراتيجية ومن ثم تنفيذ الخطة والالتزام بها. ولكن بدون ثقافة صحيحة لن تشعر بالخطورة حيال الواقع ولن تبني استراتيجية فعالة ولن تتمكن من التنفيذ لأن الثقافة الخاطئة وبيئة العمل السامة ستحارب كل تحسين وتطوير وتعمل على تفاقم المشاكل والأزمات.
وختاما، عندما رجع ياسويوكي للشركة التي غادرها قبل 25 عاماً بسبب الظلم والتهميش من مديريه، عاد لينتقم لا من الأفراد وليس بدوافع شخصية بل عاد لينتقم من تلك الممارسات الخاطئة ومن بيئة العمل السامة ليصنع ثقافة صحية وداعمة لجميع الموظفين ولمصلحة الشركة كلها. وهكذا القادة العظماء الذين لا يتجاهلون المشاكل بل يواجهونها بكل شجاعة لا لأنفسهم بل لأجل من تحملوا مسؤولية قيادتهم والأخذ بأيديهم إلى دروب النجاح.