ليس عاراً أن تكون لديك نقاط ضعف مكشوفة، بل يجب على المديرين أن يكونوا صريحين في توضيحهم نقاط ضعفهم، والسعي للحصول على مساعدة مستخدميهم لتغطية هذه الأخطاء. تعترف الإدارة اليابانية بوجود نقاط ضعف مقابل نقاط القوة، كما أن المجموعات القادرة على المكاشفة والصراحة تكون أكثر تفوقاً، وذلك عندما توازن بموضوعية بين نقاط القوة ونقاط الضعف، علماً أن الوعي والمصارحة الذاتية بالأخطاء ومكامن الضعف كفيلة بإيجاد المخارج المناسبة لحل المشاكل. فالمدير الياباني يعتمد على مبدأ «الاتكال المتبادل»، بمعنى الاعتماد على مستخدميه لتغطية عيوبه، وفي المقابل فهو قادر على تغطية نقاط ضعف مستخدميه، وكذلك حمايتهم وتحفيزهم للإنجاز والإبداع. يخلق هذا المفهوم أجواء من الثقة المتبادلة تسمح لكلا الطرفين بالاستفادة القصوى من القدرات الذاتية الإبداعية، ناهيك عن الانسجام الذي يحقق للفريق أجواء عمل مستقرة. لا تعترف الإدارة الفذة الواقعية بوجود كائنات خارقة خالية من العيوب، بل إنها تعترف بالأخطاء وتتفاعل معها. وعكس القناعة السائدة: فكلما زادت موهبة شخص ما ومقدرته، زادت حاجته لمساعدة الآخرين ودعمهم لتغطية نقاط ضعفه وهفواته. يجب الاعتراف بأن من الصعب جداً نشر هذا المفهوم في المؤسسات العربية، فالمدير فيها (أو القائد والمسؤول) يخشى كشف نقاط ضعفه كي لا يسخر العاملون منه، وهو محق تماماً في ذلك، لأن أجواء المكابرة والغموض (وربما البغض والتحاسد) تسيطر على العلاقة بين الرئيس والمرؤوس في هذا السياق. إذاً، لنبدأ بالخطوة الأولى في هذا المجال، فيحاول مدير ما أن يجد شخصاً مقرباً يوليه ثقته ويطلعه على هواجسه ومصاعب العمل ومصادر القلق ونقاط ضعفه، ولا يلزم أن يكون هذا الشخص الموثوق به أحسن الناس قدرة على إنجاز الأعمال، وإنما يجب أن يكون أهلاً للثقة ونزيهاً وقادراً على الإنصات والنصح الصادق. وربما يلزمنا كعرب الكثير من القيم والجهود للحصول على مؤهلات في هذا المضمار، ويمكن حينئذ أن نتجنب الكثير من الهفوات الإدارية المكلفة. تكمن أكبر المشاكل بين المدير العربي ومستخدميه في تجاهله إبداع الموظفين، بل في محاولاته (المعلنة والخفية) سرقة أفكارهم الإبداعية، وقد أشار جاك ويلش (أحد عباقرة الإدارة الأميركية والمدير السابق لشركة جنرال إلكتريك) إلى هذه الإشكالية بصراحة قي كتابه الشهير «النجاح»، عندما قال: أتسامح مع كل الأخطاء إلا سرقة الأفكار! في العلاقة بين الإدارة والعاملين تصنع النيات الحسنة تصنع المعجزات، والعكس صحيح، فإذا لم يستشعر العاملون بوجود النيات الحسنة – الصادقة، فهم يشككون تلقائياً بأية إجراءات إيجابية، بل ويعتبرونها تكتيكاً موقتاً تلفه النيات الخبيثة الماكرة، وهذا ما أراه مطبّقاً الآن على أرض الواقع في العلاقة التفاعلية لثورات الربيع العربي بين السلطات والجماهير العربية الثائرة، التي ترفض أحياناً المبادرات الإيجابية وتشكك بها لافتقاد الثقة والصدقية في العلاقة التاريخية بين الطرفين. لقد شاهدت في محاضرة كيف يتراجع أحد الرؤساء التنفيذيين لشركة «هيتاشي» أمام الاستفسارات والأسئلة، ويترك المجال طوعاً وبترحاب لمساعديه كي يجيبوا عن الأسئلة، أما لنقص معلوماته وعدم إلمامه التقني الكامل بالمواضيع المطروحة، وربما أيضاً لإعطاء الفرصة لمساعديه كي يشاركوا بشغف في النقاش. إنك تشعر بتوزيع دقيق للأدوار ينعكس إيجاباً على أداء المؤسسة، حيث لا يخشى أحد أن يتم تجاوزه وتجاهله من قبل آخر في شكل وصولي «لئيم». أما القيادة الفذة الحديثة فتسعى إلى إلغاء دور «البطل»، والاعتماد أكثر على التناغم والانسجام والتوزيع الدقيق المتوازن للأدوار بغرض إنجاز المشاريع وتحقيق النجاح، وكثيراً ما فشلت مشاريع حيوية بسبب التنافس الخفي على القيادة والظهور والمكاسب. هل نطمح في أن تساعدنا أجواء الربيع العربي السائدة على تعميم وإطلاق مفاهيم وممارسات الإدارة الجماعية والقيادة الفذة والاتكال المتبادل في مؤسساتنا العامة والخاصة وبناء الثقة والصدقية؟ أم سنبقى ندور حول ذواتنا وفرديتنا وغرورنا ورغبتنا بالاستعراض والتبجح واحتكارنا المزمن للفهم والصواب؟!
