الانتقاء.. ترياق الدوران الوظيفي

يقول بيتر دراكر؛ الكاتب الاقتصادي العالمي ومؤلف (تحديّات الإدارة للقرن الحادي والعشرين): (الثقافة تلتهم الاستراتيجية). وفي هذا إشارة واضحة إلى أن استراتيجية المنشأة لن تقوم لها قائمة إذا كانت ثقافتها رديئة. بعض رؤوس الأموال استوعبت هذه الحقيقة وبدأت في جني الثروات.. والبعض الآخر لا يزال يعمل بطريقة تقليدية - وهو السائد - ويعتقد أن ليس بالإمكان أفضل مما كان.
المنشآت الناجحة، استوعبت أن صناعة ثقافة المنشأة تبدأ من الخطوة الأولى: اختيار الشخص المناسب للوظيفة. ووضعت لنفسها خطاً عريضاً وقاعدة صارمة للتوظيف.. وهي (الانتقاء). فقد ثبت علمياً وعملياً أن (.. التوظيف - على أي درجة كانت - إذا لم يكن متماشياً مع طبيعة الموظف، فهو مشروع دوران وظيفي).
بعض المنشآت بطبيعتها تتعرض لدوران وظيفي عالٍ؛ على سبيل المثال، وظائف المطاعم والفندقة تصل نسبة الدوران الوظيفي فيها إلى 120%. لكن هذه النسبة ليست ثابتة في كل المطاعم والفنادق. تشير الدراسات المتخصصة إلى أن (من يعتمد مبدأ الانتقاء في التوظيف.. لا تشمله هذه النسبة). إذا كانت الوظيفة تتطلب الجلوس بين 4 جدران، لا يمكن توظيف شخص ميداني للقيام بها.. هذا مشروع دوران وظيفي. والشخص الذي لا يميل إلى مواجهة جمهور لا يمكن وضعه في الاستقبال.. هذا مشروع دوران وظيفي. والأمثلة لا تنتهي بدءاً من أبسط الوظائف إلى أكثرها تعقيداً.
الفكرة ليست توظيف من تنطبق عليه الشروط.. ولكن (انتقاء) الشخص المناسب للوظيفة بناء على مهاراته الشخصية ورغباته الذاتية.. إضافة إلى طموحاته وأهدافه. حتى لو كان منصب مدير.
الموظف - أي موظف - يرغب في أن يرتقي ويتقدم وظيفياً ويصبح مديراً على بقية الزملاء. فإذا كان الاختيار يعتمد على الإنجاز وتحقيق الأهداف فقط.. قد يحصل على هذه الوظيفة من يفتقد لمهارات أساسية.. ويتسبب في دوران وظيفي له أول وليس له آخر.
يقول أحد أعضاء مجلس إدارة: «كانت المنشأة تمر بأزمة مالية.. وطلبنا من المدير التنفيذي تقليص المصروفات.. وبالفعل قام بتقليص المصروفات بالطريقة التقليدية جداً: تسريح 15% من الموظفين، إلغاء بعض الخدمات، تقليل ميزانية عدة إدارات.. ومارس كل تلك الإجراءات بصرامة. في نهاية العام، استطاع أن يصل للأهداف التي حددناها له.. كنا كلنا سعداء وقمنا - كمجلس إدارة - بتكريمه على تلك الإجراءات والإنجازات التي اعتقدنا أنها رائعة. خلال السنتين التاليتين، انتقل هو بقصة نجاحه إلى منشأة أخرى.. واكتشفنا بواقع الحال أن كل ما قام به كان معول هدم لثقافة المنشأة.. ظهرت نتائجه آجلاً». تعيين مثل هذا المدير من الأساس - وما أكثرهم - لا يُصنّف سوى أنه خطأ استراتيجي يهدم ثقافة المنشأة بدم ساخن. فالمنشأة التي تنتقي موظفيها - من أصغر وظيفة إلى أكبرها -.. لن تصل إلى حدود الأزمة.. فطبيعة الوظيفة إذا تلازمت مع طبيعة الموظف.. الشغف لن يتوقف والتحديات والأزمات لن تكون سوى دافع للإبداع والابتكار. لو أن المنشأة اعتمدت مبدأ (انتقاء) الموظف من الأساس لما واجهت أزمة. فالأعذار المعلّبة: (.. العالم يمر بأزمة اقتصادية..)، (المنافسة أصبحت كبيرة..)، (.. اللوائح والأنظمة الجديدة..).. كل هذه عبارات تدل على الضعف.. والإجراءات التابعة لها مؤشر وشاهد عليها.
بيت القصيد: لا يوجد موظف - بشكل عام - يهتم بأهداف أناس آخرين؛ كأن يهمه أرباح المنشأة أو صورة المدير أمام الرؤساء.. الموظف يهتم بأهدافه الشخصية.. ولو كانت أهدافه متماشية مع أهداف المنشأة.. سيكون الربح مشتركاً. كون الشخص يلبي مواصفات الوظيفة - حتى لو كانت مديراً تنفيذياً - هذا لا يعني أنه مناسب لها. (انتقاء) الموظف وليس اختياره من ضمن المتقدمين.. هو (القاعدة الذهبية) للاستقرار الوظيفي والحفاظ على الثقافة الإيجابية في المنشأة.