نموذج ساسلنس للريادة المؤسسية

تعيش المملكة حاليا حقبة جديدة من التجديد واستشراف المستقبل باتجاه 2030م شملت جميع القطاعات في الدولة أعلن من خلالها خادم الحرمين الشريفين الملك سلمان بن عبدالعزيز -حفظه الله- هدفه الذي سيعمل مع الجميع على تحقيقه وهو «أن تكون بلادنا نموذجًا ناجحًا ورائدًا على كافة الأصعدة» الأمر الذي يتطلب الخروج من عنق الزجاجة الذي علقت فيه عدة منظمات لفترة طويلة وتطوير نماذج الأعمال الحالية لتتواكب مع هذا التوجه.
ساسلنس Suslance هو نموذج مبتكر للريادة المؤسسية تم تطويره ليرتكز على متطلبات الحقبة الحالية والتوجهات الوطنية المستقبلية وسعيها نحو الريادة في جميع المؤشرات العالمية وتعزز عناصر استدامة التميز لدى المنظمات في الدولة.
ويرتكز هذا النموذج أولا على القيادة متعددة الأنماط التي تتنوع وفق المواقف الإدارية المختلفة بين الملهمة التي تسعى إلى استخراج طاقات الموظفين وإلهامهم للإبداع والابتكار، وكذلك القيادة التحويلية كون المملكة حددت أطر استراتيجيات التحول الوطني 2020م، بالإضافة إلى القيادة التبادلية التي تمنح الثقة للموظفين وتنمي مهاراتهم القيادية، وأيضا القيادة الريادية لخلق فرص التفرد بين المنظمات المماثلة.
يأتي ثانيا التفكير والتخطيط الاستراتيجي المبني على الرؤية بعيدة المدى والوجهة الطموحة التي تسعى المنظمة للوصول إليها مع الأخذ بالاعتبار الميزة التنافسية التي تجعلها مختلفة وتعزز مكانتها بين مثيلاتها في العالم وتحقق الاستدامة.
وما نلاحظه كثيرا أن بعض المنظمات تواجه صراع فشل مشاريع التطوير وعدم تبنيها والتفاعل معها والناتج أحيانا عن ضعف التسويق لها بشكل شمولي، مما يجعلني أرى ثالثا ضرورة إنشاء إدارة مستقلة في المنظمات الحكومية بمسمى «إدارة التسويق» تعنى بتسويق مشاريعها الجديدة وخاصة التطويرية ونشر الثقافة وتعريف الموظفين والمجتمع وجميع أصحاب المصلحة بتلك المشاريع وتحديد أدوارهم في إنجاحها، ويدعم تلك المشاريع والبرامج رابعا تصميم عمليات ابتكارية تدار من خلالها المنتجات والخدمات وتحاكي أفضل الممارسات العالمية، وكذلك الحوكمة الشاملة للنظام المؤسسي. ولكي نحقق نتائج متميزة يجب خامسا أن يتم توجيه الأداء المؤسسي لينطلق من المستهدفات والنتائج المراد تحقيقها لتكون نصب أعين متخذي القرار والموظفين لتلافي انحراف الأداء وخفض نسبة الهدر في الوقت والجهد والمال. ولاشك أن الوصول إلى تلك النتائج يتطلب سادسا إدارة العلاقات المؤسسية مع كافة المتعاملين مع المنظمة كالجهات العليا والموظفين والعملاء أو المستفيدين والموردين والشركاء وكذلك المجتمع.
ويهدف ذلك إلى بلورة كافة احتياجاتهم ومتطلباتهم لتكون ضمن أولويات العمل بهدف تحقيق رضاهم وإسعادهم.
ويأتي سابعا دور صناع التميز وهم الموظفون، حيث يتعين على القادة استثمار المواهب البشرية في خدمة أهداف المنظمة، إذ أن لكل موظف موهبة خاصة يجب البحث عنها وتنميتها وإعادة تدوير الموظفين وفق تلك المواهب ووضعهم في المكان المناسب وفق الهيكل التنظيمي وتحفيزهم للمزيد من العطاء والإبداع.
أما ثامنا فهو التحول نحو ذكاء الأعمال وتفعيل التقنية في كافة أعمال المنظمة الإدارية، وكذلك تقديم الخدمات لتوفير حلول إبداعية لإدارة الأعمال تضمن رفع نسبة الرضا وتعالج أحيانا كثيرة نقص الكوادر وتجعل المنظمة صديقة للبيئة.
تاسعا وبهدف التحسين المستمر لابد من التقويم الدوري ومراجعة الأداء الفردي والمؤسسي وفق الخطط والمستهدفات والتطوير وفق المستجدات المحلية والعالمية.
عاشرا تنمية روح التعلم لدى منسوبي الجهة للوصول إلى المنظمة المتعلمة وإدارة المعرفة الظاهرية والضمنية لدى الخبراء فيها ومقارنة الأداء مع المؤسسات الرائدة والمؤشرات العالمية في مجالات العمل واستثمار فرص التحسين وتحويلها إلى ميز تنافسية لدى تلك المنظمات.