متى يغادر القائد المنظمة؟

من المهم إعداد القائد نفسه للمغادرة

قالت متى الظعنُ ياهذا فقلتُ لها
إمّا غداً زعموا أو لا فبعدَ غدِ
(أَبو الفَرَجِ الْوَأْوَاَء)
يتضافر عمل المؤمن من صلاة وصيام وزكاة واستغفار وبر بالوالدين وصدقة وحسن معاملة للناس، كل ذلك يقوم به استعدادا للرحيل. فالمؤمن يسعى حثيثا لكي يجدَ عند رحيله عملا يشفع له عند خالقه ويترك أثرا طيبا بعد رحيله بين الناس. فهل يعدّ المديرون وقادة المنظمات العدة للرحيل؟ وهل يهيئون لغيرهم لأخذ مكانهم؟ وهل يعملون جاهدين لكي يخلفهم الأكفأ والأجدر والأصلح لقيادة دفة سفينة المنظمة إلى مواقع أفضل؟ وهل يخططون منذ الوهلة الأولى لتسنمهم موقع القيادة في المنظمة لاستمرار نجاح المنظمة بعد ذهابهم؟ وهل يعملون ليذكروا بعد مغادرتهم بالخير ويبقى عبق ذكرهم في قلوب الناس الذين عملوا معهم؟ أم يَرَوْن أن العالم ينتهي عندهم وتتوقف الحياة بعدهم؟
وكما أن الحياة محكومة بالموت، فليست هناك وظيفة دائمة في الحياة. وحتى القادة الملهمون والأكثر أهمية سيغادرون منظمتهم في آخر المطاف. لذلك فإن من واجبات القائد التحضير لذلك اليوم بأبكر وقت ممكن. يقول راندال روبنسون محرر ومؤسس منتدى ترانس أفريكا، «هناك شيئان يستطيع أن يمنحهما القائد لمنظمته، الأول أن يخدم المنظمة بهمة وعزم، والثاني أن يعرف وقت أوان الرحيل».
انتقال القيادة هو لحظة حاسمة في دورة حياة أي منظمة، لانه يجلب فرصة للنمو والتغيير. وهو يشكل تحديا لقائد أمضى فترة طويلة في موقعه عند النظر في تركته التي سيخلفها، وإعداد المنظمة من أجل التغيير. لذلك، فإن التحول القيادي المدروس يعزز الاستقرار التنظيمي ويساعد القادة الذين أمضوا وقتا طويلا لإعداد أنفسهم للمرحلة القادمة من حياتهم.
الشجاعة في مغادرة الموقع القيادي هي عمل من أعمال القيادة لانتقال السلطة. وحيث هو ممكن وملائم، فإن من المهم إشراك قادة المنظمة في المناقشات الاستراتيجية وممارسة التخطيط للخلافة والتحولات القيادية. ومن الجوانب المساعدة في ذلك هو إشراك القادة في برامج تدريبية وورش عمل تساعدة القادة على مغادرة مواقعهم برباطة جأش، وتساعد المنظمات لتستعد للتغيير.
بالرغم من أن الأعمال بخواتيمها دائما، نجد في الغالب أن كثيرا من قادة المنظمات يبدأون بداية طيبة عند استلامهم دفة القيادة، ويكون لديهم العزم والهمة للمضي قدما بالمنظمة وموظفيها. ويتدنى أداؤهم تدريجيا كلما تقادم بهم الوقت. وبالرغم من أن القاعدة الاقتصادية تقول إن المنظمات والأشخاص يبدعون مع تراكم الخبرة، إلا أن الواقع قد يكون أحيانا خلاف ذلك. ما يحدث أن القائد من هؤلاء يبدأ ببعض الخوف والرغبة في استقطاب المواهب، وهو مهم للنجاح. ومع مرور الوقت يسعى جاهدا لإشباع طموحه الشخصي. ويستخدم منصبه كمنصة للقفز منها إلى مكان أعلى يرغب فيه. ويصبح له أناس مقربون من داخل المنظمة من المنافقين غير الأكفاء، فتتضخم لديه الأنا. وينتهي به المقام ليكون الحاكم بأمره. وعندما يرحل، يقوم القائد الجديد بتفكيك كل شبكات القوى المنتشرة في المنظمة ليعيد تركيبها على النحو الذي يراه، وهكذا دواليك.
من الطبيعي أنه عندما يغادر الرئيس التنفيذي المنظمة، وخاصة إذا كان في منصبه لفترة طويلة من الزمن أو كان قائدا لتغييرات جذرية، فإن رحيله يمكن أن يخلق قلقا في أوساط الموظفين ومجلس الإدارة. ومع ذلك، إذا أديرت الفترة الانتقالية بشكل جيد، فإن ذلك يساعد على جعل العقل الجمعي للمنظمة في وضع مريح. ويسهم في إدارة العواطف، ويضمن جاهزية المنظمة للاستمرار في الفصل التالي من حياتها.
في بحث أجرى على المؤسسات غير الربحية في الولايات المتحدة الأمريكية وشمل 300 قائد، وجد أن قادة المنظمات الذين أمضوا سنوات طويلة في القيادة، يخططون للمغادرة لأسباب عدة، من أهمها أنهم قضوا وقتا كافيا، وأن الوقت قد حان للرحيل. فليس لديهم نفس الدرجة من الاهتمام والحماس والطاقة والرؤية كما كان في السابق. قد يقومون بعمل جيد ومازالوا ديناميكيين في عملهم، إلا أنهم يشعرون أنهم أصبحوا مثل الطيار الآلي. البعض منهم يشعر بالإرهاق، والبعض الآخر يشعر بحدسه أنه لم يعد يقدم أفضل ما لديه.
ومن الأسباب كذلك عبء الاستدامة، بمعنى أن المنظمة بحاجة بشكل مستمر إلى جهود مضنية لتوفير الموارد وإظهار أثرها في المجتمع. وكذلك فإن بَعْض القادة قد يرغبون في المغادرة لإفساح المجال لآخرين غيرهم من الأكفاء المتميزين، وإعطاء الفرصة لجيل جديد من القادة. وهناك من القادة من يقرر أن يرحل عند مواجهة المنظمة لتحديات جديدة، تتطلب نوعا مختلفا من القادة. إلا أن بعض القادة يرغب أن يغادر وهو في قمة عطائه، خاصة بعد قيامه بتغيير استراتيجي متميز في أداء المنظمة.
ويغادر بعض القادة لحصولهم على فرص عمل جديدة، أو للتخطيط لحياتهم الشخصية. وعلى النقيض من أقرانهم الأصغر سنا، فإن معظم القادة الذين تجاوزوا الخامسة والخمسين سنة، لا يبحثون عن الارتقاء في السلم الوظيفي. فهم يريدون التعبير عن ولعهم في إحداث أثر بوسائل ربما لم تكن ممكنة في مواقعهم القيادية السابقة.
وبالرغم من أن كثيرا من القادة المغادرين يرغبون بعمل أكثر مرونة وأقل مسؤولية، فإنهم يجدون أنه من الصعب مغادرة عملهم الذي كان محور حياتهم لسنوات والمعبر عن أعمق قيمهم. بالنسبة للبعض، وخاصة القادة المؤسسين، فإن امتعاضهم ينطلق من محاولة إيجاد هوية لهم منفصلة عن المنظمة. وهناك آخرون قلقون من تحديد دور جديد لهم في المنظمة نفسها. كما أن الخوف من فقدان الإحساس بالهوية لا يقتصر على المؤسسين ولكن يشمل أيضا القادة الّذِين أمضوا زمنا طويلا في مواقعهم. فكثير منهم قد يصاب بالاكتئاب لفقده الظهور والموقع والسلطة.
العقد الضمني بين المنظمات ممثلة بقادتها وبين موظفيها اليوم هو أن كلا منهما يحاول قدر الاستطاعة الحصول على أكبر قدر ممكن من الاستفادة وفي أسرع وقت ممكن، ومن ثم المضي قدما دون النظر إلى الوراء. والصحيح أن هذه المعادلة مضرة بالطرفين. فالأفراد والمنظمات التي تعمل تحت هذا الوصف ينتهي بها المطاف ناضبة من أي حياة. ويشعر الموظفون بأنهم محاصرون ومنهكون على نحو متزايد. وتضطر المنظمات إلى القبول بموظفين ليس لديهم الارتباط الكامل بالمنظمة، نظرا لاستمرار الحاجة لتوظيف وتدريب أناس جدد ليحلوا مكان الناس الذين اختاروا ترك المنظّمة. والبديل هو أن يعمد القادة إلى إرساء عقد جديد وصريح يعود بالفائدة على جميع الأطراف. فالمنظمات تستثمر في موظفيها في جميع أبعاد حياتهم، لمساعدتهم على بناء وتعزيز كل ما له قيمة في حياتهم. وفي المقابل، يستجيب الموظفون عن طريق استحضار كل ما لديهم من طاقة وبكل إخلاص في عملهم اليومي. وكنتيجة لذلك يفوز كلا الطرفين، ويضمن استمرار نهوض المنظمة بغض النظر عن التحولات القيادية فيها.
في اليوم الأول لتسلمه موقع القيادة، لابد أن يسأل المسؤول نفسه: كيف أخرج من هذا المنصب رفيع القامة؟ كيف أذيب مصالحي الشخصية وغروري وطموحاتي في سبيل خدمة المنظمة ومنسوبيها وزبائنها؟ كيف أجعل من هذه المنظمة مؤسسة إنسانية وكيف أهيئ الأكفأ لقيادتها. فالقيادة هي إدارة الناس وليست إدارة الأشياء. إن القائد الذي لا يستثمر في بناء الناس يصبح بناؤه مهما علا، أوهن من علب الكرتون التي يجمع فيها أغراضه عندما يغادر المكان.