هل يولد القادة أم يصنعون؟

قد تتغلب خصائص القيادة المكتسبة على الفطرية (1-2)

قوموا قياماً على أمشاطِ أرجلِكم ثم افزعوا، قد ينال الأمنَ من فزعا
وقلِّدوا أمرَكم لله درُّكمُ رحبَ الذراعِ بأمرِ الحربِ مضطلعا
(لَقيط بن يعمر الأيادي)
هناك من يفترض أن بعض الناس يأتون إلى هذا العالم مع قدرة طبيعية على القيادة، أما البقية فليست لديهم تلك القدرة. وليس هناك الكثير مما يمكنهم القيام به حيال ذلك. والحقيقة أن القدرة على القيادة تشبه شكل الجرس. بعض الناس يولدون قادة. وهؤلاء الناس يقعون في أعلى منحنى الجرس. يبدأون بأداء قيادي جيد جدا، ثم مع مرور الوقت يصبحون أفضل. ثم هناك الناس في الجزء السفلي من المنحنى. وتتراوح نسبتهم بين 10-15% من الناس الذين مهما حاولوا جاهدين فإنهم لن يصبحوا قادة متفوقين. لأنهم لا يملكون التكوين الفطري لذلك. وهناك قسم كبير في وسط المنحنى، حيث تقع الغالبية العظمى من الناس. وهنا توجد الفرصة الأكبر للتطوير، حيث إن معظم الناس الذين يبدأون بقليل من القدرة على القيادة الفطرية قد يصبحون فعلا متفوقين، أو قادة عظاما.
تشير البحوث السابقة أن حوالي 30% من القدرات القيادية هي وراثية، وأن 70% هي نتيجة للدروس المستفادة من خلال تجارب الحياة. وفقا للجمعية الأمريكية للتدريب والتطوير، فإن الشركات الأمريكية تنفق أكثر من 170 مليار دولار في السنة على المناهج المتعلقة بالقيادة، وغالبية تلك المبالغ تنفق على التدريب على القيادة. وفي مقال لمجلة فوربز، أشير إلى أن السبب الأول لفشل برامج التطوير القيادي هو التدريب. فالقادة لا يدربون ولكن يطورون بالزج بهم في المهام الصعبة لكي يتقدموا. فهناك فرق كبير بين التدريب والتطوير ولكنه قد يخفى على كثير من المنظمات.
والقادة هم ليسوا فقط من يشغلون مناصب قيادية، ولكن يشمل ذلك كل من له تأثير على أداء الموظفين. فمن خلال استطلاع تطوير القيادة العالمي (GLD) السنوي الذي تقوم به مجلة «التدريب» بالتعاون مع جهات أخرى، اتضح العام الماضي (2013) أن هناك تعريفا أوسع للقيادة، حيث ذكر 50% من المشاركين أن تعريف القيادة يعتمد على القدرة على التأثير وليس المنصب.
في أكبر دراسة بحثية من نوعها في العالم، قامت مجموعة هاي (Hay Group) هذا العام (2014)، باستطلاع ضم 17 ألف فرد ينتمون إلى 2100 منظمة عالمية من 115 بلدا. وكان هدف الدراسة معرفة المنظمات التي لديها أفضل الممارسات القيادية، وماذا يمكن استنباطه من ذلك. ووفقا للاستطلاع، فإن أفضل الشركات في القيادة هي التي تتخذ نهجا حازما ومنضبطا لمساعدة القادة على التطور والارتقاء داخل منظماتهم. وكان من النتائج الرئيسة من الدراسة أن 80% من أفضل 20 منظمة قد وضعت مسارات وظيفية واضحة لموظفيها، مقارنة مع 48% فقط من جميع المنظمات الأخرى. وبالمثل، كانت 80% من أفضل 20 مُنظمة، متقدمة بشكل واضح على أقرانها من خلال توفير خبرات التطوير الوظيفي لأعلى الكفاءات الواعدة، من أجل ضمان أن يكون لدى المنظمة الأشخاص المناسبون من ذوي المهارات المناسبة عند الحاجة لشغل الأدوار الأكثر أهمية.
وقد كانت أفضل عشر منظمات منها في القيادة هي بروكتر أند غامبيل، وجنرال إلكتريك، وكوكاكولا، وآي بي إم، ويونيلفر، وأنتل، وماكدونالدز، وسامسونغ، وثري إم. وقد اتضح أن 90% من أفضل عشرين منظمة (مقابل 56% فقط من المنظمات الأخرى) تستخدم تقييما منهجيا للمواهب ولديها خطة عمل لملء المناصب القيادية. كما وجدت الدراسة أن 93% من أفضل 20 منظمة تحدد الأشخاص الواعدين لأدوار قيادية في مقابل 67% من بقية المنظمات الأخرى. وبينت الدراسة أن 84% من أفضل 20 منظمة يديرون وبنشاط مجموعة من الخلفاء المستهدفين لأدوار هامة ورئيسة، في مقابل 50% من المنظمات الأخرى.
وفي بحث أجري على 47 جامعة بحثية في بريطانيا في 2007، وجد أن طريقة اختيار رئيس الجامعة لا يخضع لمعايير محددة مثل ملاءمة الشخص لأهداف الجامعة، ولكن لأنه يختلف بشكل جذري عن سابقه. فقد أبدت 36 جامعة بحثية منها أنهم يختارون الرئيس على أساس دورات تبادلية من أجل إحداث التغيير، فمثلا، مرة يختارون رئيسا بسجل بحثي معروف ومرة يختارون آخر بسجل بحث متواضع، ولكن بقدرات إدارية أفضل.
وفي دراسة تحليلية لما سبق دراسته حول القيادة، وجد الباحث تيم لودر (2007) عند فحص الأبعاد الخمسة للقيادة الفعالة (الفعالية الشخصية، وفعالية العلاقة بين الأشخاص، والفعالية الإدارية، والفعالية التشغيلية، والفعالية المجتمعية) أن كل واحد منا لديه القدرة على حد سواء للقيام بالسلوك القيادي الإيجابي والسلبي. وينحصر الفرق بين القائد الإيجابي والقائد السلبي في الوقت الذي يمتد بين الفكر وأداء العمل، وكذلك الإطار الذي يستخدم لتحديد ما يتعين اتخاذه من اجراءات في كل حالة.
كيف سيتصرف من اختير قائدا عند استلام السلطة؟ لا أحد يعلم دوافعهم الحقيقية. فهناك كثير من القادة الطامحين المزورين وغير الصادقين. هناك طريقة حقيقية واحدة فقط وأكثر ضمانا لاختيار قادة متميزين وهي أن ننمي قادة من داخل المؤسسة. إن استبقاء وتطوير القادة من داخل المنظمة يكون غالبا أقل كلفة من استقطابهم من الخارج. لذلك من المهم وضع برامج تطوير داخلية تستهدف الموظفين ذوي الإمكانات العالية، ووضعهم في برنامج طويل الأمد، من خلال تقديم الإرشاد لهم وتطويرهم علميا، وإيكال مهام صعبة لهم مع توجيههم. والهدف هو رفع مستوى قدراتهم فوق محدودية وظائفهم.
عند البحث عن الواعدين، يجب أن نبحث عن الشخص الذي توجد أكبر شعلة من الاهتمام في جوفه. ولا بد من تدوير هؤلاء على وظائف مختلفة من أجل إعطائهم خبرة مباشرة في أدوار مختلفة، مما يعرضهم للعديد من الإدارات مع كسب خبرات جديدة. ومن المهم كذلك، وضعهم أمام التحدي من خلال فرص عمل غير مألوفة. وقد يحمل هذا المنهج بعض المخاطرة، ولكنه السبيل لتنمية المهارات. وحتى في حالة الفشل، فإن ذلك قد يضيف خبرة ويعمق الثقة ويرسخ التزام الموظف.
ومن المجدي إنشاء برامج توجيه من خلال ربط الموظفين بشكل ثنائي مع زملائهم من ذوي الخبرة، مع وضع مبادئ توجيهية واضحة لهذه العلاقة. ومن المهم السعي لبناء الثقة بين الطرفين لكي تثمر العلاقة. ولا بد من التأكد من أن المشاركين في البرنامج يتلقون تغذية راجعة بشكل مستمر لتلافي الأخطاء عند حدوثها، مع وجود توجيه مناسب. فالمهم هو تعريضهم للصعاب وليس كسرهم.
حاول ألا تترك الخبرات تغادر المنظمة دون الاستفادة منها. وحتى بعد تقاعد أصحاب الخبرة أو تركهم للعمل، احرص على وضع برامج للاستفادة من خبراتهم من خلال إرشادهم للمواهب الواعدة في المنظمة. وكذلك لا بد من تصميم برنامج يغربل المشاركين، لأنه من المستبعد أن يصبح الجميع قادة متميزين. ولا بد أن يكون البرنامج مستمرا ليسمح بدخول أناس جدد وخروج من ليس مؤهلا.
من المهم تطوير القيادات الواعدة على مهارات عالمية حتى ولو كانت طبيعة عمل المؤسسة غير ذلك. وحري بالاهتمام التركيز على التطوير الرأسي للقيادات وليس الأفقي، لأن ذلك أجدى لمعرفة الأجدر منهم. ولا يجب أن ننسى الاهتمام بتطوير القيادات الجماعية وليس الفردية فقط، مع التركيز على القيادة المبدعة والمبتكرة.
قد يكون من الصعب جدا التنبؤ بالقادة الأفضل من حيث الخصائص القيادية التي يصعب قياسها مثل التصرف في الأزمات والدوافع في مقابل المهارات والإنجازات الماضية. لكن هناك حاجة ملحة دائما للتخلص من الناس الذين ركبوا الحافلة عن طريق الخطأ. وما هو أكثر إلحاحا هو تجنب وضع الأشخاص الخطأ في الحافلة في المقام الأول. فقد قال الرئيس التنفيذي لشركة «كابيتال وان»، ريتشارد فيربانك: «يقضي الناس في معظم الشركات 2% من وقتهم فقط في التوظيف، بينما يقضون 75% منه في إدارة أخطاء التوظيف التي ارتكبوها».