من يحاسب المسؤول إذا أخطأ..؟

«معهد الإدارة» و«ديوان المراقبة» على محك المسؤولية وتحمل القرار

يُعدّ خطأ المسؤول خطرا يتهدّد نجاح المشروعات الحكوميّة سواءً على مستوى التخطيط أو إعداد الدراسات أو إدارة الأزمات أو حتى على مستوى إدارة المُنشأة وتطويرها وتحديثها، ومن هنا نتساءل عن ماهيّة الشخص الذي يحق له تقييم أداء المسؤول المُخطئ؟ وهل ما زالت معايير ذلك خاضعةً لمُخرجات كل مسؤول بما يتناسب مع احتياجات التنمية وخططها التي تعدها "وزارة التخطيط"؟ ومن ثمّ فمن هو الذي يُقرّر أنّ هذا المسؤول أو ذاك على خطأ يستوجب محاسبته ومعاقبته عليه؟ "الرياض" ناقشت هذا الموضوع مع عدد من المختصين وخرجنا بالحصيلة التالية من الآراء:
وزارة الخدمة ومعهد الإدارة
بداية قال "ماجد قاروب" -محام، ومستشار قانوني-: "يوجد اختلال واضح في منظومة الإدارة الحكوميّة والدورة التشريعيّة وارتباطها بالمجتمع وسلطات الدولة بما فيها السلطة القضائيّة"، مُضيفاً أنّ السلطة القضائيّة من الممكن أن تساهم في حدوث الفساد الإداري نتيجة عدم تطوّر قضاء التعويض عن الخطأ الحكومي، وذلك على الرُغم من أنّ "ديوان المظالم" مختص في القضاء الإداري، كما أنّه يُعد أكثر الأجهزة الحكومية قدماً، مُشيراً إلى أنّ "وزارة الخدمة المدنية" و"معهد الإدارة العامة" يتحملان الخلل الإداري -على حد قوله- باعتبارهما مسؤولين عن تدريب وتأهيل العديد من موظفي الدولة، وبالتالي فإنّها قد تفشل في توظيف الشخص المُناسب الذي يحمل المؤهلات العلميّة المناسبة، في ظل ما تتم مشاهدته أحياناً من عدم وجود تناسب الوظائف مع المؤهلات العلميّة.
وأضاف أنّ ما سبق ترافق مع تواضع دور "معهد الإدارة العامة" في تطوير كفاءات الموظف الحكومي، كما أنّ الدورات والبرامج التي يُساهم بها روتينيّة وتقليديّة يهدف المُتدربون عبرها للحصول على شهادات مشاركة تمنحهم الترقية المطلوبة في مجال عملهم، إلى جانب فشل العديد من الإدارات الحكومية في مجال تطبيق مبدأ الثواب والعقاب على موظفي الدولة حتى أصبح التسيُّب والإهمال قبل الفساد هو مايطغى على المشهد العام، مُشيراً إلى أنّ هذه الإدارات فشلت عبر عقود طويلة في وضع وصف واضح للوظائف الحكومية بجميع درجاتها؛ الأمر الذي أدّى إلى عدم وجود بناء تراكمي للخبرات في العديد من الإدارات الحكومية.
وأشار إلى أنّ ذلك هو ما يفتح باب الاجتهاد والتغيير والتبديل دون أن يكون هناك ثبات ومن ثمّ تطور في العطاء الحكومي، مُستشهداً على ذلك بأنّ المعاملة الواحدة يختلف التعامل معها بين منطقة وأخرى وأحيانا داخل المدينة الواحدة، كما أنّه يكون أحياناً بين الموظف وزميل له في الفرع نفسه، لافتاً إلى أنّه لم يتم دعم المؤسسات الرقابية الحكوميّة، مثل "هيئة الرقابة والتحقيق" و"ديوان المراقبة العامة" و"المباحث الجنائية"، مُوضحاً أنّها غدت جزءاً مهماً من أجزاء مشكلة الوظيفة الحكوميّة، إذ أنّها ساهمت في ترسيخ ضعف الإدارة الحكوميّة وعدم قدرتها على مواكبة التغيُّرات والتطوّرات.
وبيّن "ماجد قاروب" أنّه على الرُغم من زيادة حجم المشروعات الحكوميّة وعدد السكان والمؤسسات، إل اّ أنّ هناك خللاً في توفير العدد اللازم من الوظائف والكفاءات، مُشيراً إلى أنّه وبمُجرّد صدور قانون جديد فإنّه يُترك للجهة الحكوميّة المعنيّة تنفيذ هذا القانون بما لديها من إمكانات ووظائف، رُغم أنّها تكون في الأساس ضعيفةً وتحت الحد المطلوب من الكفاءة، وبالتالي يتم إرهاق الأجهزة الحكومية عند صدور أيّ نظامٍ جديد؛ وذلك لعدم توفير الوظائف والإمكانات التي يحتاجها ذلك النظام، مُؤكّداً على أنّ هذا هو ما يُعيق تنفيذ أو احترام الأنظمة والقوانين الجديدة.
تقويم الأداء
وشدّد "د. أنور عشقي" -رئيس مركز الشرق الأوسط للدراسات الإستراتيجية والقانونية- على ضرورة معرفة ما الذي يريده المسؤول؟، ولماذا أخطأ؟ فإذا كان يريد خدمة المجتمع عبر أداء عمل جيد لكنه أخطأ، فإنّه يجب عدم لومه في ذلك مع الأخذ في الاعتبار النظر إلى جسامة هذا الخطأ، فإن كان خطأه يؤثّر بشكلٍ سلبيّ على حقوق المواطنين وحياتهم فإنّه يجب الأخذ على يده ومُحاسبته، أمّا إنّ كان هذا الخطأ تنظيميّاً فحسب فإنّه يتم التجاوز عنه؛ لأنّه اجتهد ولم ينجح، مُنوّهاً بدور الأجهزة المحايدة التي تُراقب الجانب المالي والإداري وترصدها وتحاسب عليها أو تُقوّم الأداء.
وأضاف أنّ الرقابة تنوّعت في عهد خادم الحرمين الشريفين بعد أن كان هذا الدور مُقتصراً على الحكومة والإدارة، مُشيراً إلى أنّها تعدّت ذلك لتشمل الرقابة المجتمعية والإعلاميّة، مُشدّداً على أهميّة الاستمراريّة في تقويم الأداء عبر وجود خطّة سنويّة وبحسب مراحل تطبيق هذه الخطّة، داعياً إلى أن تكون الجهة الرقابيّة خارج إطار المؤسسة الحكوميّة، مُشيراً إلى أنّ دور مكافحة الفساد يختلف عن دور الرقابة وذلك بحسب المعايير الدوليّة التي تخضع لها، لافتاً إلى أنّ مهمتها في العديد من الدول تنحصر في أداء ثلاثة أدوار هي ما قبل وأثناء وما بعد الرقابة والنزاهة، مُؤكّداً على أنّ أدائها في منطقتنا العربيّة ضعيفٌ جداً فيما يتعلّق بمرحلة ما قبل الفساد؛ وذلك لأنّه يجب وجود أنظمةً تمنع حدوث الفساد وأن تكون هناك رقابة للجهات المسؤولة عن وقوع الفساد وتحذير للمواطنين بخطورة الفساد من خلال التوعية.
جهات رقابيّة
وأكّد "د. فهد العنزي" -عضو مجلس الشورى باللجنة الاقتصادية والطاقة- على ضرورة التفريق بين ما يُسمّى قانونياً بخطأ الإدارة والخطأ الشخصي، مُضيفاً أنّه طالما أنّ هناك مشخصا مسؤولا يُمارس العمل الإداري بحكم صلاحيته واختصاصه الإداري فإنّ الخطأ في هذه الحالة سيُنسب للإدارة؛ وذلك على اعتبار أنّ المسؤول يتصرّف لمصلحة الإدارة، مُشيراً إلى أهميّة عدم إغفال الخطأ الشخصي الذي يصدر عن المسؤول ويترتب عليه خسارة تتكبّدها الإدارة، ومن ذلك دفع تعويض مالي، لافتاً إلى وجود العديد من الأنظمة التي تتعلّق بمساءلة الموظف عندما يتجاوز حدود صلاحياته أو عندما يتخذ قراراً إداريّاً خاطئاً، داعياً إلى مُحاسبة المسؤول المُخطئ عن طريق الجهات الرقابيّة ومنها "ديوان المراقبة العامة".
وأضاف أنّه يجب البحث عن الخطأ الفردي الذي يجعل الإدارة في مواجهة المسؤولية، وإلى مُحاسبة الفرد المسؤول عن هذا الخطأ، مُوضحاً أنّ الأخطاء هنا تنقسم من الناحية القانونيّة إلى ثلاثة أقسام هي الأخطاء الجسيمة والعادية وأخرى قد يرتكبها المسؤول بحكم صلاحيته التقديريّة، مُشيراً إلى أهميّة التفريق بين استخدام السلطة التقديريّة التي قد لا يكون المسؤول موفقاً فيها وينتج عنها خطأ ناتج عن اجتهاده واستخدامه السلطة، وبين الأخطاء الجسيمة التي تكون في القرارات الإستراتيجيّة ويترتّب عليها خطأ جسيم أحدث ضرراً أو خسارة للإدارة، لافتاً إلى أنّه لا بُدّ هنا من مُساءلة المسؤول عن هذا الخطاء الإستراتيجي، مُبيّناً أنّ هذه المسؤوليّة قد تكون إداريّة أو جنائيّة في بعض القرارات، ومن ذلك الإهمال الجسيم الذي يترتّب عليه وقوع ضحايا.
عرف سائد
وأوضح "عقل الباهلي" -حقوقي- أنّ العديد من المسؤولين، خاصّةً القياديين لا يأتون عادةً إلى مراكز القرار عبر سيرةً ذاتيّة، بل يأتون عبر أقارب وأصدقاء ومعارف، مُضيفاً أنّ المسؤول هنا عندما يأتي إلى إدارته فإنّه يبدأ في قراءة من حوله ومن يرغب في تقريبه ويبدأ في تقييمه، بيد أنّ ذلك لا يكون في جانب الكفاءة -التي من المُفترض أن تُمثّل جزءاً مهماً في قراءته- وبالتالي فإنّ من يصنع قرار الاختيار في النهاية هو مدى قدرة الشخص المطلوب اختياره على فهم عقليّة المسؤول واستعداده لأن يكون الشخص المطيع والكتوم جداً، مُشيراً إلى أنّه يتم بناء على ذلك محاسبة الفرد وتقييمه مُستقبلاً، لافتاً إلى وجود هيكلاً إداريّاً ورسميّاً يرتكز على أساس الولاء للأقارب والأصحاب، وخاصّةً في الوظائف العُليا.
وأضاف أنّ هناك عُرفاً سائداً في العديد من الوزارات والمصالح الحكوميّة يُشير إلى أنّ كُلّ مسؤول يتولّى مسؤولية جديدة فإنّه لا يُقرّب منه في مراكز القرار التابعة له إلاّ من تربطه به علاقة أو قرابة أو أن يتوفّر فيه الولاء من خلال متابعة المسؤول لمن حوله في بداية تعيينه، مُشيراً إلى أنّه يكتفى عادةً بنقل العديد من المسؤولين في حال فشلهم، بيد أنّ هناك من لا تتم محاسبته أو معاقبته؛ وذلك لوجود علاقات شخصيّة تربطه بمسؤوله المباشر، لافتاً إلى أنّ العديد من هؤلاء يُقرّبون منهم من يُريدون ويُحيّدون من لا يرغبون بهم؛ لكي يفهموا الرسالة الموجهة لهم، وبالتالي يشعر من تمّ تحييده أنّه شخص غير مرغوب فيه ومن ثمّ ينتقل إلى جهة أُخرى.
عدم تطبيق مبدأ الثواب والعقاب على بعض الموظفين أدّى إلى تسيُّبهم وإهمالهم
الدورات والبرامج التقليدية الروتينية أحد أسباب الخلل
ماجد قاروب
د. أنور عشقي
د. فهد العنزي
عقل الباهلي