لماذا تتعثر الشركات العائلية عند انتقالها إلى الجيل الثاني؟

تمثل الشركات العائلية ركيزة أساسية في اقتصادات عديدة حول العالم، ويبرز هذا الدور بشكل واضح في المملكة العربية السعودية، حيث تأسس جزء كبير من القطاع الخاص على يد رواد أعمال استطاعوا بناء شركات ناجحة عبر سنوات طويلة من العمل والرؤية والطموح.
لكن رغم هذه النجاحات، تشير التجارب العالمية إلى ظاهرة متكررة: عدد كبير من الشركات العائلية يواجه صعوبة في الاستمرار بعد انتقال القيادة إلى الجيل الثاني.
والملاحظ أن المشكلة في كثير من الأحيان لا تكون في وجود الفرص ونمو السوق أو في الأداء المالي للشركة. بل إن العديد من هذه الشركات يظل قوياً ومربحاً، ولكن الشيء الذي يطفو على السطح غالباً هو طبيعة العلاقة بين أفراد العائلة داخل الشركة، حيث أن المرحة التي يوجد بها المؤسس تكون القيادة عادة واضحة ومركزة في شخص واحد، فالمؤسس هو صاحب الرؤية وهو من يتخذ القرارات الرئيسية ويقود التوجه الاستراتيجي للشركة. ولذلك هذا النموذج قد ينجح لفترة طويلة، خصوصاً عندما يتمتع المؤسس بخبرة عميقة في النشاط وقدرة قوية على القيادة.
لكن الصورة تبدأ في التغير عندما يدخل الجيل التالي إلى المشهد، فمع توسع الملكية بين أفراد العائلة تبدأ التوقعات في الارتفاع وتظهر وجهات نظر مختلفة حول مستقبل الشركة، وبذلك قد تختلف الآراء حول من يتولى القيادة، أو حول توزيع الأدوار داخل الشركة، أو حتى حول مستوى المخاطر التي يجب أن تتحملها الشركة في قراراتها الاستراتيجية.
ولا بد هنا من التنويه أنه عندما لا تكون هناك قواعد واضحة لتنظيم العلاقة بين العائلة والعمل، قد تتحول هذه الاختلافات إلى توترات تؤثر على أداء الشركة وعلى العلاقات العائلية في الوقت نفسه.
ومن أكثر الأخطاء شيوعاً في الشركات العائلية تأجيل الحديث عن الجيل التالي الذي يتولى قيادة الشركة والنهوض بها والمحافظة على استمراريتها، فكثير من المؤسسين يفضلون عدم التطرق لهذا الموضوع، إما بدافع الحفاظ على الانسجام داخل العائلة أو اعتقاداً بأن الوقت ما زال سابق لأوانه لمناقشة هذه المسائل، لكن تأجيل هذه النقاشات البالغة الأهمية لا يؤدي عادة إلى حل المشكلة، بل يؤدي إلى تراكمها وتعقيدها مع مرور الوقت.
وعندما يأتي وقت انتقال القيادة فعلياً إلى الجيل التالي، قد تجد العائلة نفسها أمام تحديات معقدة كان يمكن التعامل معها بشكل أفضل لو تمت مناقشتها في وقت مبكر.
لهذا السبب، فإن الشركات العائلية التي تنجح في الاستمرار عبر الأجيال لا تعتمد على حسن النية وحده أو أي اعتبارات عائلية أخرى، بل تبادر إلى حوكمة فعالة واضحة تنظم العلاقة بين العائلة وإدارة الشركة.
ومن الأدوات الأخرى التي تساعد في ذلك إنشاء مجلس عائلة، أو الاستعانة بمجلس استشاري مستقل، أو تحديد الأدوار والمسؤوليات بوضوح بين أفراد العائلة العاملين في الشركة.
كما أن البيئة التنظيمية في المملكة العربية السعودية أصبحت تشجع بشكل متزايد على تبني ممارسات حوكمة أكثر وضوحاً وتنظيماً وتشريعات أكثر مرونة مثل: الوقف العائلي وخلافه، وهو ما يمنح الشركات العائلية فرصة لتعزيز استدامتها والاستعداد بشكل أفضل لمرحلة انتقال من جيل إلى آخر.
ولذا؛ فإنه عندما يجتمع الالتزام العائلي طويل المدى مع حوكمة رشيدة وإدارة احترافية، يمكن للشركة العائلية أن تتحول من مشروع بناه مؤسس واحد إلى كيان كبير يستمر ويزدهر عبر الأجيال القادمة.
وختاماً، فإنه لا ينبغي التعامل مع انتقال القيادة في الشركات العائلية من جيل إلى آخر باعتباره أمر يتم التعامل معه بشكل مفاجئاً، وإنما كعملية طويلة تحتاج إلى تخطيط مبكر وحوار واضح وصريح وشفاف داخل العائلة حتى يستمر وينمو ذلك الكيان بالشكل الذي تعم فيه الفائدة للجميع.