تعزيز الابتكار يتطلّب تخلّصاً من الألم المرتبط بالفشل

تنتاب المؤسسات حاجة منطقية قوية إلى المزيد من الجهود في مجال الابتكار. ولكن في أغلب الأحيان، تمر أسابيع، وأشهر، وسنوات، من دون حصول أي جديد. أمّا السبب فبسيط، وهو أنّ المشكلة مرتبطة بالعواطف، وليس بالمنطق. تكون جهود الابتكار محفوفة بالمخاطر وقد تبوء بالفشل، مع العلم بأن الفشل مؤلم. وبالتالي، إن لم تعرف بعد كيف تتخلّص من بعض الألم الناتج عن الفشل، لن تنجح في الابتكار.
عليك أن تبدأ بتعريف الفشل الذكي. يعرف الجميع في مؤسستك معنى النجاح، وهو عبارة عن الأمور التي تدوّنها في سيرة ذاتية، كارتفاع العائدات، وتسليم منتج ما، إلخ. وثمّة عدد أقل بكثير من الأشخاص الذين يعرفون معنى الفشل الذكي، وهو عبارة عن المشاريع التي فكّرت فيها ملياً وخطّطت لها بشكل جيد، إلاّ أنّها لم تنجح لسبب من الأسباب. قم بتعريفها، ليعرف الناس الحدود المقبولة لفشلهم. وإن لم تفعل، فستبدو مجمل حالات الفشل محفوفة بالمخاطر، وتقضي بالتالي على الإبداع.
فكّر في الأسئلة التالية عند تعريفك للفشل الذكي: ما الذي يجعل حالة من الفشل ذكية في مؤسستك؟ ما الذي يجعل حالة من الفشل حمقاء؟ ما التوجيهات، أو المقاربات، أو العمليات المرتبطة بالإقبال على المخاطرة بذكاء؟ ما الأمثلة الواضحة التي يمكننا الإحالة إليها؟
في المرحلة التالية، كافئ حالات الفشل الذكي، إلى جانب النجاحات. وبعد انتهائك من تعريف الفشل الذكي، سترغب في مكافأته تماماً كما كنت لتفعل بالنسبة إلى النجاحات الذكية، مع العلم بأن القيام بذلك يوجه رسالة قوية بشأن نوع السلوك الذي يلقى تشجيعا ً في مؤسستك. أنظر مثلاً إلى مجموعة «تاتا» الهندية، حيث يكافئ برنامج «إنوفيستا» Innovista أفضل ابتكارات العام، فضلاً عن أفضل المحاولات. إلى جانب ذلك، تُمنَح جائزة برنامج «تجرأ على المحاولة» Dare to Try لحالات الفشل التي لقيت القدر الأكبر من التفكير، واتسمت بحسن التنظيم، خلال العام.
وأخيراً، اجعل مقاربتك شفافة حيال الإقبال على المخاطرة. وبالنظر إلى أنك قائد، سبق أن قررت المغامرة لتصل إلى مقامك الحالي. وقد نلت نصيبك من النجاحات، مع بعض حالات الفشل غير القابلة للنسيان. أخبر فريق عملك كيف تعاملت مع الأمرين، وكيف ارتكبت الأخطاء، وتعلّمت كيفية تقليص حجم المخاطر، وواجهت عدم الاستقرار، ونجحت أحياناً. دع الموظفين يرون طريقة اتخاذك للقرارات، وكيفية وزنك للإيجابيات والسلبيات. ودعهم يعرفون أنك تؤيدهم فيما يقومون بتجارب ويتعلمون كيفية الإقبال على المخاطر الذكية.
(دوغ ساندهايم مستشار في مجال القيادة والاستراتيجية، له أكثر من عشرين سنة من الخبرة في مساعدة القادة على توجيه النمو، على الصعيدين الشخصي والمؤسسي. ويحمل أحدث كتاب ألفه عنوان: «الإقبال على المخاطر الذكية: كيف يفوز القادة الدقيقون عند ارتفاع المخاطر» Taking Smart Risks: How Sharp Leaders Win When Stakes Are High»)