الهرم المقلوب والنمط الأزرق

"إن من المهم جداً، أن يكون لدى النمط الأزرق مهمة محددة بكل وضوح، أمّا أن أُعطي مشروعاً من دون تعريف حدود الهدف تماماً، فإنه سيسعى إلى جمع وتكديس البيانات والمعلومات إلى ما لا نهاية، كي يغطي الخيارات الواردة كافة، لأنه سيجد صعوبة في أن يقرر ما هو الأهم، ويخشى أن يغفل عن شيء قد يكون مهماً وضرورياً، لا يهمه المشاركة في اتخاذ القرار، بل إن ما يسعده هو عملية إعداد العمل، أما كامل المسؤولية فيتركها للآخرين"... هذا ما قاله"فرانك شيلين"، المدرب والمستشار، وصاحب المسيرة المهنية الناجحة، والمؤلف لعديد من الكتب في تطوير الذات.
فرانك هذا كان بنى معلوماته في فلسفته تلك في تصنيف البشر إلى أربع فئات أو أربعة أنماط، على تصنيفات الطبيب اليوناني"أبقراط"للبشر، إلا أن صاحبنا هذا صبغها بالألوان وانطلق منها بتحديد أنماطه وصفات أصحابها، فجعل من البشر أربعة أنماط، نمط اللون الأحمر، ومنهم القياديون، ونمط اللون الأصفر، ومنهم الاستشاريون، ونمط اللون الأخضر، ومنهم المحافظون، ونمط اللون الأزرق ومنهم الناقدون، وسيكون التركيز على هذا النمط الأخير والذي بدأنا به المقال.
لم تعد الفراسة في الناس تكفي، لكي يتم التعرف على أنماط شخصياتهم، فالأمر، مع التطور الحالي، ومع تبلد حاسة الفراسة، لسبب أو لآخر، أصبح في غاية التعقيد، وأصبحت الاستعانة بالأجهزة والتقنيات المعلوماتية ضرورة ملحة، وليست ترفاً، كما قد يرى البعض، فاختيار المدير التنفيذي لمؤسسة حيوية، على سبيل المثال، أمر يحتاج فيه من يبحث عن ترشيح ذلك المدير، ولنقل مجلس الإدارة، مثلاً، إلى برنامج حاسوبي من البرامج المتخصصة في مساندة صنع القرار أو ما يسمى اختصاراً DMS لكي يتم من خلاله اختيار الشخص المناسب من بين عدد من الأشخاص المتقدمين لذلك المنصب، ليتم إخضاعه بعدها لعدد من الاختبارات الخاصة بالقدرات، وإجراء عدد من المقابلات الشخصية، وذلك للتأكد من صدقية البرنامج وجديته في الاختيار، هذا، بالطبع، في غير عالمنا، الذي يعتمد في كثير من ترشيحاته على المحسوبيات، والقرابات الأقارب تجاوزاً، والعصب الأممية المتخثرة في عروق القبلية والفئوية والعنصرية.
لو طبقنا معايير فرانك شيلين على مؤسساتنا، لكنا وجدنا العجب، قد نجد النمط الأحمر، والذي يرى بأنه قيادي بطبعه، في الصفوف الأخيرة من الهرم الوظيفي في المؤسسة، ونجد الأخوة الزرق، والذين يرى فيهم فرانك عملية التشكيك حيال كل جديد، وينتظر الواحد منهم نتائج تجارب الآخرين معه، ولا يفكر كثيراً في المستقبل البعيد، ويجد صعوبة في عملية اتخاذ القرار، قد نجدهم في أعلى الهرم الوظيفي لذات المؤسسة، وهم بهذا الوجود على رأس هرم تلك المؤسسة يقفون عائقاً دون تقدمها أو تطورها، ظناً منهم أنهم يقومون بخدمتها، والحفاظ عليها والمشي بخطى واثقة غير متعجلة ولا متهورة.
ما أكثرهم أولئك الذين قد يرفضهم معيار فرانك، وما أكثرهم أولئك الذين سيرقيهم إلى مناصب عليا، حرمتهم منها المحسوبية وأخواتها، فلها فعل أشد من فعل"كان"وأخواتها في النحو والإعراب، وما أكثر خسائرنا من جراء تصرفاتنا التي أصبحت، في عرفنا، كأنها أنظمة لا يمكن اختراقها، نغفل المصلحة العامة أو نغيبها، لحساب مصلحة خاصة، قد تتضرر هي الأخرى في نهاية المطاف.
متى نعي الدور؟ متى نتصرف في العمل بشكل عملي، بعيداً عن العواطف والأحاسيس؟ متى نتجرد من الأنا، ولو لفترة تجريبية وجيزة؟ متى نتخذ قراراتنا وفقاً لمنهجية مدروسة؟ متى نخطط قبل أن ننفذ، وليس العكس؟ متى ننتهي من تشكيل اللجان، ونفوض الأمر لصاحب الاختصاص مع ربطه بمعايير قياسية دقيقة؟ متى نحترم الآخر، ونحن في طابور الانتظار، على أقل تقدير، ولا نقفز على دوره بأي وسيلة وتحت أي ذريعة؟
متى ننتهي من صعود السلم الصحيح على الجدار الخطأ؟ متى نضع الرجل المناسب في المكان المناسب؟
وهذا الشعار، بالمناسبة، قد سئم من كثرة ترديدنا له، متى نقوم بتحمل دورنا كمواطنين فاعلين ونساعد دولتنا في البناء؟
متى نكون عيناً ساهرة على أمن الوطن بتصحيح الأفكار الخاطئة والمتشددة، ولا نلقي بالمسؤولية على رجال الأمن وحدهم؟ متى نفهم أنفسنا ثم نفهم الآخرين؟ متى نستطيع تحسين علاقتنا بالآخرين؟ أليس من الضرر الفادح في حياتنا ألا نتمكن من التواصل مع الآخرين؟ متى نحارب الفساد، بوضع كل نمط من أنماط فرانك في مكانه الصحيح؟ متى ومتى ومتى... وستنتهي المساحة ولم تنته الأسئلة!!
محمد ناجي آل سعد - الرياض
alsaadmohamed@hotmail.com