من نافلة القول ان التغيير المستمر هو القاعدة الحاكمة لعالم اليوم وبالتالي فان على المدير في اي منظمة ان يكون اولا: مستعدا لمواجهة التغيير في البيئة الخارجية والداخلية, وان يكون ثانيا: قادرا على التكيف مع هذا التغيير, وان يسعى ثالثا: لاحداث التغييرات الضرورية في منظمته ليحافظ على استمراريته وليدعم قدرته على الاستمرار في النمو وان يكون رابعا: مشاركا في التغيير عند اللزوم.ان التغييرات التي تحدث من حولنا يمكن ان تتضمن تهديدات مباشرة لاوضاعنا الحالية, ويمكن ايضا ان تتضمن فرصا يمكن الافادة منها وعلينا ترتيبا على ذلك ان ندير التغيير باعتباره فرصة وتهديدا بنفس الوقت, وتلك هي المهمة المطلوبة من اغلب المديرين في عالم اليوم. تزداد المسألة خصوصية اذا كان المدير يعمل في شركة عائلية سواء كان هو احد افراد العائلة او لم يكن من حيث تتميز بيئة الشركات العائلية بمجموعة من الخصائص والسمات التي تجعلها مختلفة عن غيرها من الشركات, والتي يلزم تفهمها جيدا عند ادارة التغيير يمكن اما تحييدها او توظيفها لخدمة نجاح التغيير. خصائص هامة اهم خصائص بيئة وتنظيم ادارة العمل في الشركات العائلية تتركز في نمو تأثير الاعتبارات الشخصية في اتخاذ القرارات, عدم تناسب المركز الوظيفي لعضو العائلة مع الخبرة الوظيفية, وعدم تناسب النفوذ الاداري لعضو العائلة مع الوضع التنظيمي والنفوذ الواسع لمؤسس الشركة على الافراد وعلى القرارات, وسيطرة مشكلة الخلافة على مقدرات الشركة, وانعكاس المشكلات العائلية على العمل بالشركة, وسيؤدي افتراض الامانة والاخلاص بين القيادات العائلية, والحرص على الاموال, وسهولة اجراءات العمل وفرص اقل للبيروقراطية, وصعوبة التحول الى رسمية النظم مع كبر الحجم, وفرص اوسع لنمو روح الاسرة, وضيق الفرص امام غير اعضاء الاسرة. ومن خصائص بيئة الشركات العائلية ايضا وجود فرص اوسع لشيوع روح المنظم, وهناك صراعات الاقارب على النفوذ عندما تتقارب الخبرات والاعمار بصفة خاصة مما يتسبب في ظهور التكتلات والاحزاب بالشركة فتتفشى الاشاعات وغيرها من الامراض التنظيمية واذا وجد عضو غير كفؤ من الاقارب فنجد الادارة تتردد في مواجهة عدم كفاءته مما يقود لضياع الكثير من الجهد والمال وتدهور الوضع التنظيمي. الإفراط في المركزية بعض الشركات العائلية تفرط في المركزية خاصة اذا تميز مؤسس الشركة بقدرات عالية وشخصية قوية وطاقة زائدة فيصبح هو (دينمو) العمل ومحركه ومحوره وحوله يدور الجميع, هذا الامر يكون طيبا في البداية لكنه مع نمو الشركة وتزايد العبء على الرجل الواحد (صاحب العرض المنفرد) تظهر عيوب عديدة منها ارتفاع احتمالات تناقص القدرة والكفاءة مع تزايد العبء وبالتالي تتزايد احتمالات الخطأ, كما ان احتكار (العرض) يقطع الطريق على نمو قيادات جديدة حتى من داخل العائلة فتتعقد مسألة الخلافة, ان الثقة بالنفس لدى الرجل الواحد قد تتطور الى اعجاب شديد بالذات ثم غرور قد يهدد مصالح الشركة في النهاية, واحتكار الحكمة من الرجل الواحد قد تحجب فرصا واعدة للنمو والابتكار والتجديد لا لشيء الا لان الدعوة للتغيير جاءت من معسكر آخر.ومن الخصائص ايضا التردد في تغيير انظمة العمل التي نشأت عليها الشركة العائلية لان تلك الانظمة اثبتت نجاحا يحجب الرؤية عادة فرص النجاح الاكبر بتطبيق انظمة جديدة. ان مقاومة التغيير في الشركة العائلية امر طبيعي من اشخاص بنوا امبراطوريتهم بمناهج معينة فتجدهم حذرين من تغييرها, خاصة ان التكلفة الخطأ ستكون من اموالهم وربما تهدد مستقبلهم, ومع ذلك تجب الاشارة الى ان روح المنظم الاكثر شيوعا في الشركات العائلية توجه الممارسة عادة بالاتجاه المعاكس اي بعدم الخوف من الجديد, بل والسعي لطرق ابوابه.ولرجال الاعمال الناجحين فرص اوسع لشيوع النجاح بين القيادات العليا للشركة حيث الرؤية الواضحة وتحديد الاهداف الجدية وتحمل المسؤولية والمخاطر المحسوبة, والقدرة على الابتكار والارتباط بالعمل وارتفاع درجة الالتزام والقدرة على الاتصال الفعال والترويج الناجح, والقدرة القيادية والمهارة الادارية والايمان بالتطوير وحب العطاء واستخدام الوقت بكفاءة. وكل هذه الخصائص يمكن ان تخدم سهولة التغيير في المنظمة. متطلبات التغيير تشير التجارب العملية الى ان ادارة التغيير بنجاح تتطلب تنمية القدرات الابداعية والممارسة الابداعية بالمنظمة وتنمية القدرة والرغبة في تحمل المخاطر بالمنظمة, وتوافر القدرة على التخيل وتكوين رؤى المستقبل لدى المدير, والتخطيط السليم للتغيير من كافة جوانب العملية التخطيطية, والمواجهة الفعالة لعقبات التغيير. ان توافر فرص تنمية القدرات الابداعية والممارسة الابداعية بالمنظمة هي في العادة اعلى من غيرها كنتيجة طبيعية لكون الشركات تأسست وتمت بفكر وابداع المنظم الذي تكون قدراته الابداعية وتشجيعه للابداع والابتكار من اهم خصائصه, ومن المتوقع ان يدرك القائمون على الشركة العائلية ان الابداع والممارسة الابداعية هما من اهم ما يميز منظمتهم على غيرها من المنظمات وبالتالي يسعون بكل السبل لتهيئة البيئة المواتية للابداع والتشجيع عليه, وهو ما يتيح فرصا اوسع لاحداث التغييرات بيسر وكفاءة. وفيما يختص بتنمية القدرة والرغبة في تحمل المخاطر بالمنظمة فان اول صفات رجال الاعمال انهم اعلى نسبيا من المتوسط في توافر الرغبة في تحمل المخاطرة, واذا سمحت ظروفهم المالية فهم ايضا اقدر على تحمل المخاطر, ولذلك فان رجال الاعمال الذين اسسوا الشركات العائلية في الجيل الاول او الثاني تكون القدرة على تحمل المخاطر والرغبة فيها متوافرة بشكل عام, وهو ما يهيئ فرصا اوسع لنجاح ادارة التغيير. ولنجاح ادارة التغيير يفترض توافر القدرة على التخيل وتكوين رؤى المستقبل لدى المديرين, وهذا مطلب عام بغيره لن يسهل قبول التغيير من الاطراف المختلفة, وهو ما يجب تنميته لدى المديرين باعتبارهم اصحاب القرار. وينطبق مبدأ التخطيط السليم للتغيير من كافة جوانب العملية التخطيطية على كل الشركات باعتبار الكفاءة التخطيطية مطلبا اساسيا لادارة التغيير بنجاح, وبداية التخطيط ان يتم تحديد الاهداف بدقة انطلاقا من الرؤى المستقبلية السابق تحديدها, ويفضل ان تكون هذه الاهداف محددة بدقة سواء كان التحديد كميا او نوعيا ومعلنة لذوي العلاقة ومقبولة منهم, وقابله للتحصين بالفعل بمعنى واقعيتها في اطار الظروف والامكانات القائمة. التتابع والتوازي يعقب تحديد الاهداف ان تحدد الاعمال المطلوب انجازها لكي نصل الى الاهداف المرجوة على ان يتم تحديد هذه الاعمال بدقة سواء كانت من قبيل الاعمال الرئيسية او الفرعية, وسواء كانت اعمالا تمهيدية او نهائية, ثم تحدد بعد ذلك الاطراف او الاشخاص المسئولون عن انجاز هذه الاعمال وتوفر لهم الموارد والامكانات الضرورية لكي يتمكنوا من انجاز ما انيط بهم من اعمال. يلزم ايضا ان تتم الجدولة الزمنية لانجاز الاعمال سواء بالتتابع او التوازي وان يكون تحديد الازمنة والتوقيتات واقعيا وملائما فمن الخطأ ان نخطط لاحداث تغيير ما في وقت غير ملائم او حين تكون الظروف غير مواتية, ان التوقيت في حد ذاته هام, وجدولة المهام ايضا هامة. واخيرا فان ثقافة التنظيم يجب ان تكون مهيأة لانجاز خطة التغيير, وقد يكون من المهام الرئيسية تهيئة ثقافة المنظمة ولاشك ان ثقافة الشركة العائلية يمكن ان تكون اكثر محاباة للتغيير بالمقارنة بغيرها, ان ثقافة المنظمة حيوية للغاية في نجاح ادارة التغيير وتهيئة هذه الثقافة مسئولية رئيسية للقائمين على التغيير. المواجهة الفعالة لعقبات التغيير واهم هذه العقبات هي المقاومة التي يواجهها التغيير من قبل الفئات او القطاعات او الافراد المختلفين بالشركة لواحد او اكثر من الاسباب, التي منها خوف العاملين على عوائدهم الاقتصادية او حتى على وظائفهم التي قد تهدد بسبب التغيرات المستهدفة, وخوف العاملين على مراكزهم الوظيفية او الادارية الى جانب خوفهم من المجهول لذا نجدهم يقاومون التغيير تلقائيا خشية من اي اخلال محتمل بالتوازن الذي ينعمون به, وفوق ذلك خوفهم من مواجهة التغيير في العادات والتقاليد وفي انماط السلوك داخل الشركة كنتيجة للتغير, وعدم ادراك اهمية التغيير للشركة, والخوف وعدم اتقان الاساليب الجديدة او النظم في العمل, والخوف من عدم تحقيقه الأهداف المرجوة في مجال تحسن الاداء والربحية ومعدلات النمو. كل تلك العوامل يمكن ان توجد مناهضة معلنة ومقاومة خفية للتغييرات المستهدفة, ويمكن في الشركة العائلية التعامل الفعال مع هذه العوامل عبر الدراسة الجيدة للتغييرات وتوسيع نطاق المشاركة وتحسين الاتصال وتأييد كبار المديرين للتغيير والتحفيز المناسب للعاملين وتوظيف روح الاسرة. وتتبدى خصوصية الشركة العائلية في الدور المؤثر لمؤسسها وقياداتها من بعده على جميع مراحل حياة الشركة وكذلك فرص نمو ثقافة الابداع وتشجيع الابتكار وتحمل المخاطرة وروح الاسرة. وكلها خصائص تشجع على قبول التغيير بيسر والتعامل مع مقاومته بفاعلية, وقد يقال بناء على ذلك انه في حالة تساوي الظروف الاخرى فان الشركات العائلية اكثر قدرة على ادارة التغيير بالمقارنة بغيرها من الشركات. الا ان ذلك يجب اخذه بحذر حيث ان روح التمسك بالقديم ورفض تجربة الجديد تسيطر على بعض الشركات العائلية التي يفتقر قادتها الى الرغبة في المخاطرة والسلوك الابداعي. مختص في ادارة الاعمال
