دور الإدارة العليا في تنمية الابتكار

تنفيذ الابتكار يتطلب وضع برنامج تنفيذي معتمد من الإدارة العليا، ولكن مفهوم الابتكار، وفهم نتائج خطط تنميته من الصعب على غير المتخصصين من الإداريين وموظفي الحكومة معرفته. أبرز مقال في هذا الشأن نشر مؤخراً في مجلة هارفارد للأعمال، أوضح أن المستثمرين وأعضاء مجلس الإدارات لا يقتنعون بأقوال المديرين التنفيذيين حول أن الابتكار قائم بالفعل أو متحقق في شركاتهم. كثير من المديرين التنفيذيين لا يستطيعون قيادة الابتكار داخل شركاتهم، وليس لديهم الرؤية والخطط والسياسات والعمليات الفعّالة المتصلة بالابتكار. ومن اللافت للنظر أن تدخلاتهم في النشاط الابتكاري في بعض الأحيان تكون سبباً في إعاقة وتأخير الابتكارات أو إيقافها قبل نضوجها. قيادة الابتكار تشمل وضع الرؤية الشاملة لمستقبل الشركة بناء على موردها وقدراتها وخططها للنمو، ووضع خطط وبرامج تنفيذية ووسائل لتفعيل هذه الرؤية.
تحقيق النجاح في إدارة الابتكار هو خلق مزيج متوازن (محفظة) من النشاط الابتكاري بشكل يشابه إدارة محفظة استثمارية من حيث البحث عن أعلى عائد كلي في الوقت الذي تجري فيه إدارة المخاطر بشكل فعّال. ونشير هنا إلى «مصفوفة تنمية الابتكار» التي تقدم تصنيفاً لأنواع النشاطات الابتكارية، وتعتبر أداة مساعدة على إدارة الابتكار، وتشتمل على ثلاثة مستويات لبناء وتطوير محفظة قوية هي:
* التطوير: وهو تحسين المنتجات الحالية للعملاء الحاليين: ويمكن أن يكون الابتكار الأساسي عبارة عن شكل جديد للتعبئة والتغليف أو تحسين صغير أو إعادة صياغة جديدة لمنتج ما، أو أحكام مضافة للخدمة أو الصيانة أو الضمان.
* التجديد: وهو التوسع في الأعمال القائمة إلى أعمال «جديدة للشركة»، ويختص بالاستفادة من منتجات أو خدمات تقدمها الشركة بشكل جيد واستثمارها في مجال آخر.
* الانتقال: وهو تطوير منتجات جديدة تغيّر مسار الصناعة وتنقل المؤسسة لأسواق وعملاء جدد.
وقد أظهرت الأبحاث الحديثة أن هناك نسبة ذهبية عبر مصفوفة الابتكار، بحيث تنفق وتركز جهودها التطويرية والبحثية ومواردها الابتكارية المختلفة بما نسبته 70% على الابتكارات التطويرية، وتنفق ما نسبته 20%من مواردها لابتكارات التجديد وبما نسبته 10% في الابتكارات الانتقالية. وقد أثبتت الدراسات أن الشركات التي لديها محفظة ابتكارات متوازنة مشابهة تتفوق على الشركات الأخرى. وقد أكد السيد لاري بيج المؤسس المشارك ل(جوجل Google) في مقال نشر في مجلة (فورتشن) أن هذه هي النسبة التي يستخدمونها في تخصيص الموارد لهذه الأشكال المختلفة من النشاط الابتكاري. كما أشار المقال أيضاً إلى أن المستثمرين يرون هذه النسبة للمحفظة ممتازة لضمان نمو الشركة على المدى القصير والمتوسط والطويل من وراء الابتكار.
قامت دراسة بحثية أخرى بتطبيق هذه النسبة على العائد من الابتكار، ووجدت أن العائد من الابتكارات التطويرية يبلغ 10% من مجموع العائدات للشركات، بينما يبلغ العائد من الابتكارات التجديدية هو 20% ويصل العائد في مشاريع الابتكار الانتقالية إلى 70%.
بالرغم من أن الابتكار الانتقالي، قد يستغرق وقتاً أطول ويستلزم موارد أكثر ويدر عوائد أعلى، لا تزال هناك حاجة لمواصلة كل من الابتكار التجديدي والتطويري للحصول على عوائد قصيرة ومتوسطة الأجل من النشاط الابتكاري، وهذا ينطبق على الشركات الكبيرة والصغيرة على حد سواء. وبالتالي فإن اعتماد مثل هذه المصفوفة يضمن استمرار ظهور منتجات وخدمات قادرة على التنافس وتحقيق دخل مالي مستمر ومتنام.
ولذلك يجب علينا في المملكة أن تعي الإدارة العليا في المؤسسات الحكومية والشركات أهمية خطط تنمية الابتكار، وأن تعمل على تحولها وتدمجها مع خطط تنمية وتطوير العمل ومشاريع الاستثمار، لأن مشاريع الابتكار في النهاية هي استثمار في القدرات والموارد الداخلية وتحديد لموقع الشركات بين المنافسين المحليين والدوليين. ويجب الحذر عند وضع خطط الابتكار بأن تتناول جميع إجراءات وسياسات الشركة، حتى لو كانت تبدو بعيدة عن خطط الإنتاج. إذ إن الابتكار ثقافة وسياسة شاملة، ويجب على المدير التنفيذي فهم ذلك لتحقيق النجاح والنمو والازدهار للمؤسسة التي يديرها.