لا تحاول تحلية التعليقات السلبية

إن كنت تريد مساعدة شخص ما على التغيّر، احصر ما هو حلو بوجبة الفطور. وإن كنت مستشاراً أو مدرّباً، سيسأم الناس إن راوغت في نقدك على الدوام، وعاجلاً أو آجلاً، سيُظهرون ردّ فعل سلبي. ويدفع هؤلاء الأشخاص أموالهم مقابل سماع انتقادات متعقّلة، علماً بأنّ الأجوبة المبهَمة ستثير حفيظتهم في نهاية المطاف. وإن كنت مديراً، لا يمكنك أن تستند حصرياً على الإطراء. (مع أن الإطراء طبعاً يضاهي الانتقاد بأهميته، ومن الضروري اللجوء إليه في أكثر الأوقات).
قدّم تعليقات بنّاءة تكون سريعة ومباشَرة. ولا يعني ذلك أنّه عليك أن تكون فظّاً، فثمّة طريقة لتخفيف الضربات من دون أن تؤجلها، إن كنت تسعى لإظهار بعض التعاطف. وما يهمّ هو ألا تبدو أبداً وكأنك تتجنّب الوقائع القاسية والواقعية، فكل ما سيفعله ذلك هو جعل الوقائع تبدو أسوأ مما هي عليه حقيقةً.
ومع ذلك، تصرّف بحذر، متى كنت في مواجهة أشخاص رسّخوا مكانتهم ك«نجوم». وقد أثبت الأستاذ كريس أرجيريس من «هارفارد» في بحثه أن عدداً كبيراً من النجوم، الذين ارتقوا بمقامهم المهني من دون جهد، يفاجئوننا بعجزهم على تحمّل الأخبار السلبية. وما أظهره أرجيريس هو أن المدراء الذين «لم يفشلوا يوماً » - بعد أن كانوا في عداد الأوائل في المدرسة وبرعوا لاحقاً في عملهم - غالباً ما ينهارون إزاء الانتقادات البنّاءة، ويحاولون فعلياً تجاهلها أو إنكارها. وبالتالي، احرص على معرفة هدفك: فإن لم يكن أحدهم قد سجل يوماً أداءً سيئاً، تعامل معه بتأن. إلا أن شخصاً يكون حصل على شهادة من مدرسة الحياة وصعوباتها قبل القدوم إلى شركتك قادر طبعاً على تقبّل التعليقات الصريحة، من دون مراوغة.
وخلال توجيهك الانتقادات، قاوم الرغبة في إطلاق التنبؤات، فأسوأ ما قد يفعله رئيس تنفيذي، أو مدرّب، أو مستشار، عند توجيهه انتقادات بنّاءة لأحد الأشخاص، هو توفير جدول زمني من المتوقع أن يلتزم به شخص يُعتَبَر تغيّره ضروريّاً. وبالطريقة ذاتها، لا تقلّل من حجم التحدّي القائم. فعندما تنتقد شخصاً لديه سيرة من النجاحات، عليك أن تفترض أولاً أن الشوائب التي تراها فيه راسخة، وثانياً أنّه تصدّى لمشكلته لوقت طويل، في ظلّ سعيه للتخلّص منها أو غضّ الطرف عنها. ولا شكّ في أن قولك إنها «ليست بالمشكلة الكبيرة»، في مواجهة هذا النوع من المشاكل، قد يثير الرعب في نفس شخص يعرف أنك تحاول تغيير أمور حاربها سُدىً طوال سنوات.
وفي سبيل مساعدة شخص على التخلّص من مشكلة لم تحوّر مسيرته المهنية، التي كانت منتجة في ما عدا ذلك، اسأله عن أفضل سبيل بنظره لمواجهة هذه المشكلة. وبعد سماعك لوجهة نظره (التي يشوبها الخوف)، أخبره بأنّ لديك اقتراحات لتقليص الوقت والطاقة المتوقّعين بنظره لمعالجة هذه المسألة.
ويدخل النقد البنّاء، شأنه شأن الخطط التي وضعتها لحثّ أحدهم على مواجهة شوائبه، في عداد الأمور التي تتأثّر بنظرتك إلى العالم. وكي تتمكّن هذه الرسائل الحسنة النيّة من بلوغ الهدف المنشود، من الضروري أن تَفهم مستمعيك وأن تعدّل تعليقاتك وفقاً لمتطلّباتهم.
(ستيف بيرغلاس عضو في قسم الطب النفساني في كلية «هارفارد» للطب وموظف في مستشفى «ماكلين» منذ 25 سنة، وهو الآن مدرب تنفيذي ومستشار شركات اتّخذ من لوس أنجلس مقراً له).