الاستثمار الخارجي للاتصالات .. وتحديات الأزمة

في ظل المنافسة الشرسة والتسابق المحموم للاستثمار في أسواق الاتصالات الواعدة وجدت شركة الاتصالات السعودية نفسها امام قرار لا خيار لها فيه بالاستثمار الخارجي فانطلقت عالمياً لتكوين شبكة من الاعمال والاستثمارات في عدة دول حيث تتواجد حاليا في الكويت والهند واندونيسيا وماليزيا ولبنان وتركيا وجنوب افريقيا والبحرين كما ابدت رغبتها مؤخراً في الدخول الى سوريا كما تستحوذ الشركة على نسب مختلفة في عدد من المؤسسات والشركات المحلية والاقليمية. وبالقاء نظرة سريعة على دوافع تحول الشركة للاستثمار الخارجي نجد ان ابرزها يتلخص في الآتي:
استثمار الفائض المالي الكبير لديها.
الاستفادة من اقتصاديات الحجم الكبير واستثمار طاقاتها البشرية والتقنية الضخمة.
رد فعل على المنافسين فأكبر منافسيها المحليين شركتا "موبايلي" و"زين" هما عبارة عن امتداد لشركات كبرى في الدول الخليجية المجاورة شركة اتصالات الامارتية ومجموعة زين الكويتية اضافة الى شركة كيوتل القطرية التي تملك حصة التحكم في شركة برافو.
ويأتي هذا التوجه نحو العالمية كجزء من رؤية المدى للنمو والاستمرارية فقد وجدت الشركة ان خيار التوسع الدولي هو الانسب لتحقيق التنمية المستدامة للعمليات والايرادات وقد كشف رئيس وحدة الاستثمارات الاستراتيجية للشركة في مقابلة مع اربيان بيزنس في العام 2008 عن طبيعة الاستثمارات وصفقات الاستحواذ الخارجية التي تهتم بها الشركة حيث بين ان شركته لا تسعيى لان تكون مستمراً مالياً بل تسعى لتصبح مستثمرا استراتيجياً وبحصص مسيطرة مبيناً في الوقت نفسه ان هذه الاستراتيجية تجعل العوائد على الاستثمار على المستوى المتوسط وليس المستوى القريب.
وللتعرف على الآلية الخمتبعة لتحديد استراتيجية الدخول في الاستثمارات الخارجية والجواب على الاسئلة المهمة من قبيل اين تستثمر وفيما تستثمر الشركة واي الاسواق اكثر جاذبية فقد جاء ايضاح ذلك على لسان رئيس مجموعة الاتصالات السعودية في تصريح سابق بجريدة الرياض حين ذكر بان عملية تق5ييم الاستحواذات واتفاقيات المشاركة لشراء شركات قائمة او رخص جديدة تخضع لعمليتي مراقبة وتقييم شديدتين من اهمها تقييم الاقتصاد العام للدولة الهدف من خلال دراسة المناخ الاستثماري والتنظيمي والاداري، اضافة الى عامل الاستقرار السياسي بالمقابل يتم تقييم قطاع الاتصالات في الدولة ومعدلات النمو المتوقعة والوضع التنافسي فيه كما تتم عملية تقييم لقاط التكامل بين الدول محمل الهدف والمملكة بجانب الفرص المتوقعة اضافة الى تقييم الشركة المستهدفة من خلال عملياتها وفرص نموها وتخضع عملية التقييم لمعايير مستقلة بحيث يكون لكل معيار وزن تمهيداً لمتخذي القرار في ادارة الشركة للمضي قدما من عدمه.
ومن المعلوم ان التحول من شركة محلية الى دولية يتطلب المرور بعدة مراحل اذ لا يمكن ان يحدث فجأة والراصد لمسيرة وتحولها للعالمية يلحظ انها قد مرت بعدة مراحل يمكن تصنيفها كالتالي:
المرحلة الاولى - التهيئة والتجهيز
حيث قامن بمجموعة تحركات كان الهدف منها الاستعداد للتوسع الخارجي ومن اهم تلك التحركات:
بناء شبكة دولية: حيث قامت بتملك حصص في اكثر من 7 كابلات بحرية تربط بين قارات الارض كما قامت بتشغيل خط رئيسي يربط اسيا باوروبا.
هقد شراكات استراتيجية داخلية وخاردية على امتداد سلسلة القيمة للخدمات المقدمة وذلك يعني انها اقامت شركات استراتيجية مع الموردين والشركات المنفذة والشركات الاستشارية والبنوك وكذلك شركات استراتيجية مع مشغلين مختارين في الدول التي لا تتواجد فيها لتقديم عروض شبابة للعملاء من الطرفين.
الاستحواذ في شركات دعم قائمة حيث استحوذت على نسب مختلفة في عدد من المؤسسات والشركات المحلية والاقليمية منها شركة عربسان للاتصالات الفضائية وشركة الكيبل البحري العربي الرابط بين شفتي البحر الاحمر كما استحوذت على نسبة 100% من مزود خدمات الانترنت او نت ولعل تلك الاستحواذات اكسبت الشركة خبرة في استثمارات خارجية مباشرة كات البذرة لخوض التوسع الدولي على نطاق واسع.
انشاء شركات دعم حيث انشسأت شركة "انتيغرال" في دبي وهي شركة تعاون بين ثلاث شركات: شركة اعلامية وشركات ماليزية متخصصة في المحتوى وتقدم هذه الشركة المحتوى وخدمات الوسائط وتملك حصة 1% من الشركة.
المرحلة الثانية / الاستثمار المباشر في شركات قائمة:
ففي خطوة كبرى نحو التوسع خارج السوق المحلي اعلنت في عام 2007م انها دخلت في اتفاقية شراكة استراتيجية مع الملاك الرئيسين في شركة (Maxis) الماليزية وذلك من خلال استثمار بلغ حجمه (11.4 مليار ريال سعودي) وبموجب هذه الاتفاقية تمتلك STC حصة تبلغ 20% في شركة Maxis الام التي تعمل في اسواق ماليزيا واندونيسيا والهند كما تمتلك حصة مباشرة تبلغ 51% في شركة NTS وهي شركة الاتصالات المتنقلة التابعة لشركة NTS وهي شركة الاتصالات المتنقلة التابعة لشركة "Maxis في اندونيسيا وقد اتاحت لها هذه الصفقة الوصول لاسواق حجمها عن 1.4 مليار نسمة وتعد من الاسرع نمواً في العالم كما ساهمت هذه الصفقة بتحقيق استراتيجيتين مختلفين للدخول في آن واحد فالصفقة تمكن الشركة من ادارة NTS الاندونيسية وكذلك المشاركة في الادارة في مجموعة ماكسيس وشركاتها التابعة في ماليزيا والهند كما حصلت الشركة في يناير 2008 على حصة قدرها 35% من شركة اوجيه تيليكون مقابل 2.56 بليون دولار وتمارس اوجيه تيليكوم عملياتها التشغيلية في لبنان والاردن وتركيا وجنوب افريقيا.
المرحلة الثالثة / الاستحواذ على رخص جديدة مع شركاء استراتيجيين.
حصلت الاتصالات في ديسمبر 2007 على حصة المسيطرة 26% من شركة الجوال الثالثة في الكويت التي تملك الحكومة الكويتية 24% منها ودفعت الشركة مبلغ 9.76 مليون دولار للحصول عليها.
المرحلة الرابعة / دخول المنافسة على رخص جديدت مع التملك الكامل:
في بداية عام 2009م اعلنت عن نجاحها في الفوز برخصة الاتصالات المتنقلة الثالثة في البحرين مقابل 86.687.000 دينار بحريني. مما سبق يتضح ان الاتصالات قد انفقت حوالي 26 مليار ريال للتوسع دوليا وتواجدت في 11 دولة وقد مكان قرارها الاستراتيجي بالاستثمار المباشر خارجيا فرضه عليها واقع منافسيها الذين سبقوها بالتوسع الدولي ومن ثم دخلوا السوق السعودي مما اثر على وتيرة نمو الارباح للشركة وقد استهدفت الاسواق الناشئة التي تتميز بكثافة وفرص نمو عالية ولم تكن القدرة المالية لوحدجها كافية للتوسع دوليا لذا قامت الشركة بتطوير قدراتها لمواكبة كل مرحلة من مراحل التحول مثل اعادة تشكيل الهيكل التنظيمي بما يتناسب ونطاق اعمالها الدولي الذي يحقق التناغم بين الشركة الام والشركات التابعة وكذلك قامت بالاستثمار في رأس مالها البشري للعمل الدولي.
وفي ظل الازمة المالية العالمية وازدياد المنافسة بين الشركات الدولية في السباق على لالاستحواذات الجديدة يزداد التحدي امام الشركات المتجهة للعالمية مما يستلزم الحذر من عواقب التوسع الدولي السريع والتركيز على تطوير قدرات تتواكب مع هذه التوجهات العالمية من خلال حملة الاسثمارات الخارجية عبر ضمان توافر الهياكل التنظيمية المرئية ومواجهة المرنة ومواجهة التحديات الادارية لما بعد عمليات الاندماج والاستحواذ وادارة ومراقبة لتلك الاستثمارات عبر تقيم ادائها ومقارنتها بالاهداف الاستراتيجية والمالية التي خطط لها قبلعمليات الدمج والاستحواذ.
جابر بن سالم النقيب - ماجستير الأعمال - جامعة الملك سعود