مفتاح التغيير: كيفية علاج سلوك الموظفين غير اللائق؟

عندما يبدي موظف سلوكًا غير لائق، يتبادر إلى الأذهان سؤال حيوي: هل ينبع هذا السلوك من شخصية الموظف أم من تأثيرات خارجية؟ أي بلغة علمية، هل هذا السلوك بسبب عوامل داخلية (مثل: شخصية الموظف) أم عوامل خارجية (مثل: موقف معين أو بيئة عمل)؟ يُساعد هذا الاستفهام قادة المنظمات على فهم سلوك الموظف وتحليله لتحديد جذوره، سواءً كانت داخلية أم خارجية، ليتسنى لهم التصرّف بفعالية في حال استدعت الحاجة، لكي يتمكّن القادة من معرفة مصدر السلوك. وهناك مجموعة عناصر تُساعد على معرفة ذلك، أحد هذه العناصر هو مدى انتشار السلوك. فماذا يعني ذلك؟
يُشير مفهوم «مدى انتشار السلوك» في علم الإدارة والسلوك التنظيمي إلى مدى شيوع أو تكرار ممارسة سلوك معين بين مجموعة من الأشخاص في مجتمع معين، وذلك لمعرفة مصدر السلوك. أي بلغة المديرين، هل هذا السلوك يُمارسه عدد كبير من الموظفين داخل المنظمة أم عدد محدود؟ إذا كان عدد الموظفين الذين يمارسون سلوكًا معينًا كبيرًا، فإن هذا السلوك يُعتبر مُنتشرًا ونابعًا من بيئة المنظمة -عوامل خارجية- فهو سلوك دارج بين الموظفين ومُعتادون عليه. أما إذا كان هناك عدد محدود من الموظفين يُمارسون هذا السلوك فيُعتبر هذا نابعًا من طبيعة الموظف نفسه وصفاته -عوامل داخلية.
لنأخذ مثالًا للتوضيح: إذا صدر قرارٌ بانضمامك إلى لجنة أو فريق عمل لأداء مهمة مُعينة دون إخبارك بذلك مُسبقًا، وكان هذا السلوك متكررًا في إدارتك وبقية الإدارات في المنظمة التي تعمل فيها، فاعلم أن هذا السلوك المُنتشر نابع من بيئة المنظمة. ولكن، إذا قام أحد المديرين في منظمتك باستبدال هذا التصرّف غير اللائق، وأخبر الأعضاء مُسبقًا وخطط للاستماع إلى آرائهم بشكل فردي، فإن هذا السلوك يعكس الاعتقاد الشخصي لهذا المدير بأن هذا الأسلوب يُؤدي إلى زيادة فاعلية أداء اللجنة. هنا نلاحظ أن السلوك الناشئ من بيئة العمل له تأثير أقوى على الموظفين من السلوك النابع من شخصية فردية، نظرًا لتأثيره الجماعي الواسع. لذلك فإن خطورته تكمن في أن السلوك إذا كان سلبيًا فإنه سينتشر بين الموظفين، وهنا يصعب التحّكم فيه واستبداله أو معالجته. فما الحل؟
هناك مجموعة من الإستراتيجيات الفعّالة لتحويل السلوك غير اللائق إلى سلوك إيجابي وبنّاء. إذا كان السلوك مصدره خارجي فإن من أفضل الحلول لذلك هو تغيير ثقافة المنظمة. وعمليًا، يتم ذلك عن طريق وضع السلوك المرغوب في ممارسته ضمن قيم المنظمة. ومن الأفضل أن يبدأ قادة المنظمة في ممارسة السلوك المرغوب فيه وحث غيرهم من مديري الإدارات والموظفين على ممارسته. مثال على ذلك، وضع قيمة «الاحترام» ضمن قيم المنظمة، وتعني هذه القيمة بأن يحترم الأفراد الآخرين في أفعالهم وكلامهم وآرائهم ورغباتهم وأوقاتهم وغير ذلك، مثل أن يُخبر المسؤول في المنظمة أعضاء اللجنة برغبته في انضمامهم إلى لجنة قبل تشكيلها.
أما بالنسبة للسلوك الذي مصدره داخلي ويُمارسه عدد قليل من الأفراد، فمن الأفضل تشجيع هذا السلوك الإيجابي علنًا وتقدير القائمين به. على سبيل المثال، كان لدى مديري شركة تكنولوجية كبرى مشكلة في عدم احترامهم لأوقات الموظفين وتأخر الرد على إيميلاتهم. فقامت الشركة بتغيير ثقافتها المؤسسية لتشجيع الاحترام والتواصل الفعّال بين المديرين وموظفيهم، من خلال تنظيم جلسات تدريبية وورش عمل لتعزيز قيمة الاحترام. وبفعل هذه الخطوات، شهدت الشركة تحسنًا ملحوظًا في زيادة الإنتاجية والعلاقات العملية والمشاركة الفعّالة للموظفين. وهنا وصلنا إلى وضع إستراتيجيات لمعالجة السلوك غير اللائق لدى الموظفين، وهو عنوان هذا المقال.
في الختام، يجدر بنا التأمل في مصدر السلوك: هل ينبع من طبيعة الموظف وصفاته الشخصية (داخلي)، أم أنه نتيجة للبيئة المحيطة به والتأثيرات الخارجية (خارجي)؟ ولكي نعرف مصدر السلوك هل هو داخلي أم خارجي، فيمكننا ذلك عن طريق معرفة مدى انتشار ممارسة هذا السلوك بين الموظفين. فإن كان السلوك متكررًا وممارسًا بينهم فيُعتبر مصدره خارجي (أي بيئة العمل)، والعكس صحيح. وعلاج السلوك الخارجي يكون عن طريق وضع السلوك المرغوب فيه ضمن قيم المنظمة، ويبدأ في ممارسته قادة المنظمة. أما إذا كان السلوك الإيجابي نابعًا من شخصية الموظف، فإن على قادة المنظمة الإشادة بالسلوك الإيجابي والثناء على الأشخاص الممارسين له.