إدارة المواهب ومهمّات الجيل الثالث

من قال إن الموهوب محظوظ -بالضرورة- في المجال الوظيفي؟
تكشف نتائج استطلاع آراء عينة من المديرين، أن 80% منهم لا يهتمون بإدارة المواهب في شركاتهم، وتوزعت هذه النسبة بين 30% يقصون المواهب، و50% لا يكترثون بها.
ليس غريبا -في ضوء هذه النتيجة- أن تتفشى هجرة المواهب والأدمغة أو العقول، لتلتحق بشركات تبرع في استقطابها، وتحقق لنفسها بهذا ميزات تنافسية عالية.
في كتابهم «حرب المواهب»، يحدد المؤلفون مايكلز، فيلد، وأكسلرود، 8 إجراءات تمثل أساليب عملية لإدارة المواهب، تتضمن إجراء مقارنة مرجعية لقياس ومقارنة المواهب التي تمتلكها الشركة بما يمتلكه المنافسون، والاحتفاء بالمواهب بالطريقة التي تجعل الموهوب قدوة لزملائه، ووضع معايير تقاس بها المواهب، وتعيين وترقية ومكافأة الموهوبين، وتطعيم الشركة بمزيد من المواهب، فضلا عن ربط استراتيجية الشركة بنوع وطبيعة المواهب المتوفرة لديها.
كما يبني الكتاب مستويات إدارة المواهب، وفق 3 أجيال للمديرين، فبينما اكتفى الجيل الأول بتعيين الموظفين، والقيام بمهمات إدارة الأفراد، زاد الجيل الثاني من المديرين على ذلك، مهمة تدريب الموظفين، فيما تركزت مهمات الجيل الثالث على بناء رأس المال البشري للشركات، وإعادة تصميم الثقافة التنظيمية للشركة، واستقطاب المواهب إليها.
ولا يغفل الكتاب أهمية تقديم «مزيج تعويضي» للمواهب الوظيفية في الشركة، للحفاظ عليها من التسرب إلى الشركات المنافسة، تماما كما تهتم الشركات بتقديم «مزيج تسويقي» لعملائها وزبائنها.
وتشمل عناصر «المزيج التعويضي»: المعاملة المميزة، والتكليف بأعمال استثنائية، وإتاحة الفرص لتطوير المهارات والخبرات، ومنح المزيد من المرونة والاستقلالية، وتقديم تسهيلات أكبر مما يقدم المنافسون.
ويقدم مؤلفو الكتاب نصائح لاختيار صحيح للموهوبين، من بينها أن تختار من ليس على شاكلتك، بل من قد لا تشعر بالراحة معهم، ومن يفضلون العمل طبقا لأسلوبهم الشخصي، لا أسلوب العمل المستقر بالشركة، فضلا عن المدافعين بقوة عن آرائهم، والمعترفين بأخطائهم بسهولة.
يعتقد أن الصراع على المواهب سيتنامى بشكل أكبر في المستقبل، وبالتالي ستعنى الشركات بتعزيز دوافع استمرار الموهوبين، وتقليص دوافع رحيلهم.