رئيس "طيران الخليج" الشيخ أحمد بن سيف آل نهيان ل "الحياة" : خططنا للتوسع تتضمن شراء ثماني طائرات وافتتاح عشر محطات جديدة

أعلن رئيس "طيران الخيلج" الشيخ أحمد بن سيف آل نهيان أن شركته تخطط لشراء ثماني طائرات جديدة لضمها إلى أسطول الناقلة الخليجية التي يملكها كل من قطر وسلطنة عمان ودولة الامارات والبحرين، وأن النية متجهة لاعتماد طائرات عريضة الجسم لمواكبة النمو في حركة النقل الجوي التي توقع أن تواصل النمو في السنوات المقبلة.
وأكد أن الشركة في تحسن وأن أرباحها المتوقعة للسنة الجارية ستبلغ 30 مليون دولار، لكنه طالب بابعاد التسييس عن أسلوب إدارة الشركة وإبقائها خاضعة للمعايير التجارية وحدها حتى تستطيع أن تواجه الظروف الصعبة التي يعيشها الآقتصاد الدولي والتي يمكن أن تؤثر على صناعة النقل الجوي في العالم أجمع وفي منطقة العالم العربي على وجه الخصوص.
وقال أحمد بن سيف في مقابلة مع "الحياة" تناول فيها الانجازات والمصاعب التي عاشتها الشركة خلال العامين الماضيين إن الوضع المالي عاد إلى التحسن وإن هناك اتجاهاً لافتتاح عشر محطات جديدة في آسيا وأوروبا. ولم يستبعد في الوقت ذاته إمكان بناء تحالفات كبيرة مع الشركات الدولية، مشيرا ألى أن "طيران الخليج" أصبحت شريكة جذابة في السوق الدولية للطيران التجاري وقال إن حجم الأعمال المشتركة مع "أميركان ايرلاينز" يبلغ 100 مليون دولار سنوياً.
ونفى أن تكون هناك تسريحات جديدة في الأفق كاشفاً عن عمليات جديدة تمت وأن عدد الموظفين الجدد الذين تم تعيينهم بلغ 200 موظف أخيراً. وذكر أن هناك سبعة مشاريع يجري تنفيذها حالياً بقيمة 240 مليون دولار بهدف تطوير أنظمة تقنية المعلومات والحجوزات والأتمتة في الشركة متوقعاً أن تحقق وفراً هائلاً في النفقات التشغيلية على مدى السنوات المقبلة.
وفي البداية تحدث عن الوضع الحالي للشركة وما واجهته من صعوبات مالية:
- قطعنا شوطاً طويلاً منذ منتصف العام الماضي حين كانت لدينا مشاكل سيولة، والسبب أننا كنا نسارع إلى دفع كل ديوننا.
كان إجمالي الدين في السابق، قبل بيع الطائرات وتسديد الديون والعمل على تغيير الوضع، يبلغ 5،1 بليون دولار. دفعنا 650 مليون دولار من الديون طويلة الأمد. وبالاضافة إلى ذلك، ونتيجة النتائج السيئة التي عرفناها، لم تكن المصارف تجدد التسهيلات المالية الممنوحة لنا، وهذا عنى ضرورة تأمين سيولة مباشرة قدرها 120 مليون دولار إضافية.
كان العبء ثقيلاً برمته... بعنا قطع غيار قديمة للمحركات وفائض محركات توافر لدينا بعد بيع الطائرات، وهذا الفائض بعناه بما لا يقل عن 30 مليون دولار. كما قمنا بتسريع عملية جباية المستحقات المالية، وسعينا بكل وسيلة إلى زيادة حجم الأموال والسيولة وتخفيض النفقات التشغيلية.
على رغم كل هذه الصعوبات التي واجهتنا نجحنا في إعادة هيكلة الدين. الدين المتوسط والطويل الأمد المتبقي علينا هو الآن في حدود 70 مليون دولار. إلا أن الودائع الثابتة لدينا وودائع نظام تقاص العملات المتداولة، والبالغة 42 مليون دولار تؤمن تغطية مالية دفترية في حدود 70 مليون دولار، وبالتالي فإن ناتج الحسابات الدفترية لدينا هو صفر بالنسبة إلى الديون المسجلة.
هناك أيضاً نحو 550 مليون دولار من الالتزامات المالية المستحقة بموجب عقود تأجيرية أبرمناها لمدد طويلة تراوح بين سبع سنوات لطائرات "إي. 340" وعشر سنوات للطائرات الأخرى. وهذه ليست عبئاً كبيراً بحد ذاتها.
ومع هذا المستوى المسجّل من الالتزامات المالية يمكننا القول إننا في وضع جيد، سيما وأن حجم السيولة المتوافرة لدينا هو 65 مليون دولار.
تطوير الموارد البشرية هو أساس التحديث. كيف تعاملتم مع هذه المسألة؟
- أقمنا برامج تدريبية جديدة ونظمنا دورات لرفع مستوى الموظفين. جرت عملية إعادة هيكلة حملت 1250 شخصاً على المغادرة ضمن برنامج للتسريح الطوعي المبكر. وهذه التسريحات انتهت آخر العام الماضي.
صدرت انتقادات عدة لعمليات التسريح. ما السبب؟
- لا أفهم سبب هذه الانتقادات إن وجدت ولا باعثها. أعطينا موظفينا من البلدان الأربعة المالكة امتيازات عدة منها: راتب لمدة خمس سنوات كاملاً غير منقوص مع امتيازات التذاكر والرعاية الصحية، بالاضافة إلى منح راتب 18 شهراً مع امتيازات التذاكر والرعاية الصحية للموظفين الذين لم تكن تنطبق عليهم كل الشروط التقاعدية.
وأكتفي بالقول إن أعباء التسريح لمواطني الدول الأربعة بلغت 20 مليون دولار أدرجت في الحسابات الدفترية والالتزامات المالية للشركة.
بحمد الله
هل هناك من تسريحات جديدة في الأفق؟
- بحمد الله خرجنا من الأزمة الماضية، وعدنا إلى معدلات نمو وتطوير مقبولة. اليوم نزيد أنشطتنا وبدأنا توظيف قرابة 200 موظف جديد. وقد بدأنا تنظيم بعض برامج التدريب المكثف والواسع، لا سيما في مجال خدمات الزبائن لتحسين منتجاتنا وخدماتنا المقدمة، ووظفنا خبراء يعملون على إدارة تطوير مستوى الخدمات.
وخلال فترة إعادة الهيكلة قمنا كذلك بإعادة توزيع الوظائف وتدريب الموظفين وعمدنا إلى إعادة النظر في أسلوب عملنا للاعتماد على قدر أقل من اليد العاملة.
طائرات جديدة
هل من خطط توسع جديدة؟
- نفكر الآن في تحويل خيارات الشراء الخاصة بست طائرات "إي. 200-330" إلى خيارات مؤكدة، على المدى المتوسط.
إلى أي مدى نجحت عملية التحول التي سارت عليها "طيران الخليج" منذ تسلمك دفتها؟
- مشروع إعادة الهيكلة كان ناجحاً بدليل أنه، وعلى رغم المصاعب التي عانينا منها، استطعنا أن نحتل المرتبة الثالثة بين أفضل مئة شركة طيران في العالم في مجال تحسين هامش الربح سنة بعد سنة. وهذه نتيجة جيدة واحتاجت جهداً كبيراً.
هل هناك من استراتيجية نمو تتبعونها؟
- النمو أمر مهم لپ"طيران الخليج" لأن كل البنية والمقر الرئيسي متوافر لدينا. علينا فقط أن ننمو، وهذا يحتاج إلى التزام المالكين بتطوير حقوق النقل الجوي والتزامهم أيضاً بعدم انتزاع هذه الحقوق من "طيران الخليج" وأن تكون الشركة مدارة وفق قواعد تجارية بحتة. والنتائج التي حققناها تظهر ذلك وهي نتائج تحققت فقط لأننا استطعنا التركيز علي عملنا واتخاذ قراراتنا وفق اعتبارات تجارية بحتة.
بالنسبة الى استراتيجيتنا المعتمدة أقول إنها تتمثل في تدعيم شبكتنا ليكون بوسعنا أن نؤمن لزبائننا جدول رحلات محسناً وزيادة فرص الربط بين الرحلات في شكل أفضل من خلال المطارات - المراكز الأربعة التي نعمل بينها، بالاضافة إلى تحسين مستوى الراحة والسرعة التي يتمتع بها ركابنا في مراكزنا الأربعة. ولعل الأمر الذي نرغب في الإشارة إليه هنا هو أننا مصممون على الاستمرار في تعزيز خدمات الربط بين المطارات والرحلات الاقليمية والدولية في منطقة الشرق الأوسط، والاستفادة من كوننا أكبر شركة طيران عربية من ناحية السعة المقعدية المتاحة على رحلاتنا الدولية.
ألا تعني زيادة معدلات الربط بين المطارات اللجوء الى شراء طائرات إقليمية صغيرة؟
- نعم، ولكننا لا نفكر بذلك في الوقت الراهن. وإذا حدث واحتجنا في المستقبل إلى طائرات متوسطة فقد نلجأ إلى شراء طائرات أحادية الممر متوسطة السعة بمعدل 100 مقعد، وهذا يشمل طائرة "إي. 320" والطائرات المشابهة في عالم الطيران.
إلا أن المسألة التي لا يجب أن تغيب عن ذهننا هي أن مطاراتنا الأربعة متصلة جميعاً برحلات دولية ومن الصعب التركيز على تعزيز التنقل بين الوجهات المحاذيةعلاوة على أنه ليس في هذا الأمر أي عوائد كبيرة. ونعتقد أننا أقوياء بما فيه الكفاية بأسطولنا من طائرات "إي. 320" التي تبلغ 13 طائرة.
ونحن نفكر بامكان اللجوء إلى إدخال طائرتين من طراز "إي0 320" إضافيتين بهدف تدعيم شبكتنا في الشرق الأوسط وتعزيز دورنا كشركة تعمل اعتماداً على مطارات- مركز لتأمين خدمة أفضل لزبائننا.
أي أنكم ستستبعدون اللجوء إلى طائرات صغيرة؟
- حالياً لا نفكر بأي طائرة تقل سعتها عن 100 مقعد. وفي المستقبل ستبقى الأولوية لدينا معطاة للطائرات الأعرض جسماً بدل اعتماد طائرات أصغر جسماً لأننا نريد زيادة سعتنا المقعدية ومواكبة نمونا وأن نطور رحلاتنا على المدى البعيد خلال الفترة المقبلة، وهذا يحتاج إلى طائرات عريضة.
أما الطائرات الصغيرة والرحلات القصيرة المدى فرأيي أنه يجب أن تتولاها شركات خاصة.
وماذا عن سياسات التحالف؟
- سياستنا تعتمد على القيام بتحالفات مع غيرنا من شركات الطيران. لدينا تحالفات مثمرة مع "أميركان ايرلاينز" ومع "بريتيش ميدلاند" أخيراً كان هناك اتفاق تبادل الرموز الذي وقعناه مع "الخطوط المغربية" بالاضافة إلى اتفاقات مع مجموعة من الناقلات الجوية، ونفكر في مجموعة من الشركات الأخرى، سيما وأننا أصبحنا شريكاً جذاباً لبقية الناقلات بسبب شبكتنا التي تضم 50 محطة.
هل العلاقة مع "أميركان ايرلاينز" مهمة؟
- حجم أعمالنا السنوية مع "أميركان ايرلاينز" يتجاوز 100 مليون دولار . هناك أيضاً نظام "فاكون" للحجوزات الذي نتولى وكالته في منطقة الشرق الأوسط منذ عام 1993.
هذا النظام كان يدر 5،1 مليون دولار في السنة. وقد عمدنا إلى توسيع رقعة استخدامه في المنطقة والاستثمار بعض الشيء في عملية الترويج له، ونحن الآن نتوقع وصول عوائدنا السنوية من هذا النظام خلال العامين المقبلين إلى أكثر من عشرة ملايين دولار في السنة.
الأرباح المتوقعة
وسياسة الحوافز المعطاة للمسافرين؟
- تقدم "طيران الخليج" حالياً تشكيلة من البرامج المغرية. لدينا برامج خاصة لعائلات وبرامج لتقديم تذكرة مع سيارة مستأجرة عند الوصول وتسهيلات للعطلات والاقامة في الفنادق واستئجار السيارات. نحن في مجال الحوافز نحتل مكانة طليعية.
كيف كان موسم الصيف لهذه السنة؟
- في تموز يوليو وآب أغسطس حققنا رقماً قياسياً مقارنة مع جميع النتائج السابقة والتي سبق أن حققتها "طيران الخليج" في الماضي. معدل الإشغال في تموز بلغ 3،76 في المئة مقابل 9،77 في المئة في آب اغسطس. وهذا معدل أداء متفوق بالنسبة إلينا.
ما هي الأرباح المتوقعة؟
- نتوقع تحقيق قرابة 30 مليون دولار خلال السنة المالية الجارية.
ماذا حصل بخصوص مراجعة العقود المبرمة مع الفنادق التي تستقبل أطقم الملاحين والمضيفين من "طيران الخليج"؟
- أعدنا مراجعة جميع العقود الخاصة باستقبال موظفي الطاقم الجوي الذين بلغ عددهم 1700 مضيف ومضيفة، واستطعنا تحقيق وفر في محيط مليوني دولار.
وفي موازنة 1998 حاولنا أن نخفض الأكلاف من دون المس بجودة خدماتنا أو مدى التزامنا بخدمة مسافرينا والاستجابة لتوقعاتهم حينما يستقلون رحلاتنا ويلجأون إلى خدمات "طيران الخليج".
هل هناك تدخل مباشر من قبل الدول المالكة في الادارة أو في تعيينات الموظفين في المناصب الادارية؟
- كانت المناصب في الماضي مسيّسة وهذه نتائجها السليبة تحكي عنها. لكن لما أديرت الشركة على أسس تجارية ظهر الفرق.
وهل ينفي ذلك تعرض الإدارة إلى ضغوط من قبل مندوبي الدول المالكة؟
- لا، لا ينفي... لأن هناك ضغوطا مباشرة وغير مباشرة لا تزال تمارس إلى اليوم، وهذا ما يثير مخاوفنا من أن يؤدى الأمر إلى نتائج سلبية وأن يفقد الموظفون إحساسهم بالاستقرار والطمأنينة.
يقال أن لديك علاقات عبر بعض شركاتك بپ"طيران الخليج". ألا يؤدي هذا الأمر إلى تضارب في المصالح؟
- كنت رجل أعمال ولدي مصالحي الخاصة قبل أن أتولى رئاسة مجلس إدارة "طيران الخليج". والاتهامات التي تحاول الايحاء باستغلال المنصب مغرضة ولا تتعدى كونها شائعات مختلقة. نعم لدى شركاتي واستثماراتي ولكن لا علاقة لأي منها بپ"طيران الخليج" لا من قريب ولا بعيد. وأنا حريص على الفصل تماماً بين عملي كرئيس لپ"طيران الخليج" وبين بقية أنشطتي.
ما أبرز المشاكل التي تعانون منها؟
- استراتيجية النمو التي تبنى على التزام الدول الأعضاء بحقوق النقل الجوي، وهذا أمر ما زلنا نسعى إليه حتى الآن، ونأمل أن يتحقق لاحقاً وأن تلتزم هذه الدول بما سبق وأعلنته من التزامات تجاه "طيران الخليج".
ونحن نرغب أيضاً في أن تسير الشركة على أسس تجارية بحتة بعيداً عن تسييسها، لأن الاقتصاد العالمي كما لاحظنا السنة الجارية يعيش أزمة واضحة. وهذا العامل ومعه هبوط أسعار النفط سيتركان آثارهما السالبة على حركة النقل الجوي الدولية في المنطقة وخارجها، وهذا يتطلب أن نلزم جانب الحذر حتى نستطيع المحافظة على ربحية الشركة.
هل يسمح اتفاق انشاء "طيران الخليج" بإقامة شركات طيران محلية منافسة في الدول الأعضاء؟
- إذا سألتني عن الاتفاق فأنا أقول إن نصه واضح وصريح، وهو يعارض تماماً إعطاء أي صفة تمثيلية وطنية لأي شركة نقل جوية أخرى.
أما ما تقوم به سلطات الطيران المعنية في كل بلد فهي التي تسأل عنه وهي التي يجب أن يوجه اليها هذا السؤال.
وفي النهاية فإن "طيران الخليج" هي ملكية مشتركة وأصولها وعوائدها وموظفوها هم قضية وطنية لكل دولة من الدول الأربع.
تطوير الخدمات وتعميم تقنية المعلومات
بقاء شركات الطيران ونجاحها يعتمدان على تطوير تقنية المعلومات. هل تهتمون بهذا الجانب؟
- بالطبع. بدأنا منذ عام 1996 مشروعاً واسع النطاق لتعميم تقنية المعلومات وأبرمنا اتفاقاً مع شركة "سايبر" التي تملكها مجموعة "إي. أم. آر" القابضة المالكة لشركة "أميركان إيرلاينز"، مدته عشر سنوات، وبكلفة 240 مليون دولار. وهذا يشمل جميع خدمات الاتصالات، وتحويل 100 موظف من "طيران الخليج" إلى "سايبر" بعدما تأكدنا أنهم سيحصلون على نظم امتيازات وحوافز أفضل حتى مما هو متوافر لدى شركتنا.
الهدف من هذا الاتفاق هو الاستفادة من ملكية "سايبر" لأفضل نظام عالمي للحجوزات والاتصالات. ونحن نطبق سبعة أنظمة رئيسية لتحسين منتجاتنا ومستوى انتاجيتنا وزيادة أرباحنا، ونتوقع أن يحمل الينا الاتفاق لدى الشروع في تطبيقه وفراً بقيمة 100 مليون دولار سنوياً.
وسنبدأ تطبيق أول الأنظمة في كانون الثاني يناير 1999. ونعتقد أننا سنبدأ جني أولى ثمار وفوائد هذا الاتفاق في مدى ثلاث إلى أربع سنوات من تطبيق الأنظمة الجديدة.
ما هي هذه الأنظمة السبعة الجديدة؟
- انها تتعلق بإدارة العائد وهو أحد أفضل الأنظمة في العالم، وهناك نظام إدارة السعة المقعدية ثم نظام الجدولة ونظام ترتيب الربحية ونظام المحاسبة. كما أننا نعمل على تطبيق نظام جدولة الطاقم ونظام تخطيط العمليات. وقد بدأنا بمشروع آخر من أجل تنظيم ماليتنا.
هناك الكثير الذي نقوم به وثمة الكثير من الأتمتة التي نقوم بادخالها إلى دوائرنا ومنشآتنا وعملياتنا وهدفنا أن نكون أفضل شركة على صعيد الربحية وترشيد النفقات في منطقة الشرق الأوسط.
في البداية كان لا بد لنا أن نعترف أننا كنا متأخرين في شكل كبير في تطوير أنظمة المعلومات وأنه يتعين علينا أن نحقق قفزة كبيرة في عملية تطوير أنظمة المعلومات لدينا لنتمكن في مدى سنتين أو ثلاث ان نتقدم على منافسينا.
ونحن الآن نستثمر، في شكل ملحوظ، في عملية تطوير منتجاتنا وخدماتنا بالاضافة إلى تحقيق بقية أهداف "طيران الخليج" المتمثلة بتطوير أنظمة المعلومات على المديين المتوسط والبعيد وتدريب الموظفين عليها، وكلها أمور لم ترصد لها موازنة في الفترة الماضية. ودوراتنا الآن تخصص لها موازنة تمت زيادتها في هذا المجال.
ونحن ننفق الآن على تقنية المعلومات عشرة ملايين دولار سنوياً، وذلك لكل سنة من الآن وحتى سنة 2000، أي أننا سننفق 30 مليون دولار على تطوير تقنية المعلومات وحدها.
وكم تبلغ أكلاف تطوير الخدمات؟
- ننفق خمسة ملايين دولار في السنة على تطوير الخدمات من تموين ومناولة بالاضافة الى الخدمات العامة الأخرى.
في لندن لدينا برنامج "أهلاً وسهلاً في لندن" المخصص للمسافرين من درجتي الأعمال والأولى، وهو يسمح للمسافرين بالحصول على حمام ساخن وتناول الطعام والمرطبات. هذا البرنامج باكورة جهود مماثلة سنقدمها وتعكس تركيزنا على تحسين الخدمات وتحسينها. بالاضافة إلى ذلك نحن نستثمر في إعادة تصميم وتعديل المقاعد نحو عشرة ملايين دولار. وسنبدأ قريباً إدخال ست طائرات "إي. 200-330" جديدة، وهي تمثل أرقى مستويات الخدمة وتصميم الطائرات.
وهذا المبلغ هو إجمالي الاستثمارات التي كلفنا إياها عقدنا الجديد: 550 مليون دولار للطائرات و50 مليوناً للمحركات وقطع الغيار.
توسيع الشبكة والخطط المستقبلية
توسيع الشبكة، هل يصبح خياراً مغرياً مرة أخرى؟
- تركيزنا الأساسي في المرحلة الحالية ينصب على تدعيم شبكة خطوطنا. هناك، على سبيل المثال، بعض الرحلات التي نسيّرها بمعدل رحلتين في الأسبوع إلى بعض الوجهات وهذا معدل غير كافٍ. وقد ارتأينا أن نضاعف عدد الرحلات ونجعل أكبر قدر منها يطير في شكل مباشر إلى المحطات التي نخدمها.
كما أننا نفكر في افتتاح عدد محدود من الوجهات الجديدة التي سنفتحها على أساس الفائدة الاقتصادية والجدوى التشغيلية.
ندرس فتح خط الى جوهانسبورغ التي أقفلنا محطتنا فيها سابقاً. فتحنا خط كاتمندو. ونرغب في الطيران بمعدلات أكبر إلى الهند: إلى لاهور وإلى شمال الهند حيث نعتقد بوجود إمكانات كبيرة للنمو. وعلى المدى المتوسط والطويل نريد السفر مجدداً إلى الولايات المتحدة وعبر تسيير رحلات مباشرة. ويمكننا أن نستخدم على هذا الخط طائرات ذات سعة ومدى كافيين.
المحطات الجديدة، ما هي؟
- نفكر في فتح عدد من المحطات الاقليمية الجديدة في آسيا وأوروبا، على أن يصل عددها في مدى ثلاث سنوات إلى عشر محطات، وأغلبها جديد.