إدارة التغيير والمنشآت الصحية

تخضع الأنماط العربية في فن وعلم الإدارة للكثير من القيود القاتلة لمهارة الأداء التي تؤدي في نهاية المطاف الى فشل الإداريين بتأدية أعمالهم على أكمل وجه من حيث كفاءة الإنتاج والإبداع في العمل وانسيابيته. وبلا شك أن أحد تلك المعوقات والقيود على سبيل المثال لا الحصر تقبع في الجانب التطبيقي في بيئة العمل!.
سأذكر «طرفه» متداولة ذات مغزى واضح:
تم عمل سباق تجديف بين فريقين عربي وياباني، كل قارب يحمل على متنه تسعة أشخاص، وفي نهاية السباق وجدوا أن الفريق الياباني انتصر بفارق رهيب جداً، وبتحليل النتيجة وجدوا أن الفريق الياباني يتكون من 1 مدير قارب و 8 مجدفين،
الفريق العربي يتكون من 8 مديرين و1مجدف حاول الفريق العربي تعديل التشكيل ليتكون من مدير واحد، مثل الفريق الياباني وتمت إعادة السباق مرة أخرى وفي نهاية السباق وجدوا أن الفريق الياباني انتصر بفارق رهيب جداً تماماً مثل المرة السابقة وبتحليل النتيجة وجدوا أن الفريق الياباني يتكون من 1 مدير قارب و8 مجدفين، والفريق العربي يتكون من 1 مدير عام و3مديري ادارات و4 رؤساء اقسام و1 مجدف فقرر الفريق العربي محاسبة المخطئ فتم فصل المجدّف!. عطفاً على المثال السابق (وقبل الحلول السريعة التي اتخذت بحق المجدف) كان ينبغي معرفة أهم أسباب الفشل الذي وقع، ألا وهو عدم القدرة على إحداث التغيير الإداري الصحيح في بداية الأمر وهنا تبرز أهمية التغيير الناجح في الإدارة. «وكقاعدة إدراية كان يجب إحداث التغيير بما يحقق أهداف المنشأة الرئيسية وعدم الانعطاف نحو تعرجات روتينية تعوق العمل، وبالتالي تؤدي الى إهلاك الوقت نحو محصلة أقرب للصفرية من حيث كفاءة الإنتاج!».
لو سحبنا فكرة المثال السابق وألقيناها على المجال الطبي ومنشآته كالمستشفيات المحلية تحديداً والتي تقع تحت ضغوط المتغيرات والتطورات السريعة والديناميكية في عالم الطب ونظم الرعاية الصحية المتجددة «التي تتطلب من المديرين الإداريين مواكبتها بشكل مستمر وبما يتناسب مع الزيادة في حجم المجتمع ومتطلباته» لوجدنا أن هذا الأمر يسترعي قبل كل شيء وجوب تواجد كوادر وطنية ذات مهارة (بعد تدريبها المهني المسبق) للقيام بعملية التجديف (مقارنة بمثالنا السابق) ولا يمكن إحلال الطاقات البشرية الأجنبية محلها كعلاج للمشكلة دون الاستفادة من تجربتها كفكرة إدارية بحتة وبما ينسجم مع تكوين المجتمع ومنشآته والقدرة على تطويرهما بالتالي.
أي عملية تغيير سواء إن كانت في البيئة أو النظم أو السياسات أو غيرها يقابلها عدة تحديات ومعوقات، فعدم القدرة على إحداث التغيير في المنشأة الصحية يكون في المقام الأول من المدير نفسه وذلك خوفاً من عملية التغيير ذاتها! مما يدفعه بالتالي إلى البعد عن الإبداع والركون والتحول إلى البيروقراطية في العمل، وأحيانا كثيرة يكون ذلك ناتجا من حالة الغرق والانغماس التي يعيشها في المشاكل اليومية المعتادة وسعيا في إدارة حملة (علاقات وخدمات المرضى) تحت إشرافه المباشر دون الإدراك لأهمية التطوير والتغيير المطلوبة في الجانب الأهم والرئيسي في هيكل العمل!.
وبالمقام الثاني تكون محاولة مقاومة التغيير من المرؤوسين في العمل أنفسهم، سواء إن تم ذلك بطريقة مباشرة أو غير مباشرة وذلك لعدة أسباب منها قلة التشجيع والتحفيز وعدم اتضاح الرؤية وأهداف التغيير بالنسبة لهم (مما يولد حالة من عدم الاقتناع بجدوى التغيير). مساعدة الموظفين على فهم أسباب التغيير وأهدافه ومتى وأين سيتم وإشراكهم في تلك المراحل يعد من أهم العوامل التي تؤدي الى إنجاحه (هنا تبرز كفاءة المدير في تعزيز الاتصال الفعال والتدخل وإيجاد سبل الإقناع والتأثير دون الاستبدادية والتفرد في الرأي كما نرى في بعض الشخصيات الإدارية، فالتوجيه عن طريق إلقاء الأوامر دون إشراك الغير سبب في مقاومة التغيير). ويتبقى لنا أن نقول إن من العوامل الإساسية لإنجاح عملية التغيير الإيجابي في العمل هو القيام بوضع الأشخاص في المكان المناسب أي بما يتناسب مع مؤهلاتهم ومهاراتهم.
وكذلك أخذ العوامل النفسية في الاعتبار (العلاقة بين الموظف والمدير كالاحترام والثقة والتقدير والتعاطف) وغيرها من العلاقات التي تزيد من قبول عملية التغيير.
وحتى لا نصل إلى أي من الحلول السريعة الفاشلة كما في مثالنا السابق كفصل المجدف! ينبغي تولية عملية التغيير الاهتمام الأكبر واعتبارها أمرا حتميا وضرورة ملحة لمنهج التطوير الإداري لأي منشأة.